2.4. Основы методологии принятия управленческого решения

Суть управления состоит в принятии решения. При анализе любой проблемы необходимо всегда рассматривать несколько путей, ведущих к цели. А чтобы понять, какой из путей лучше, определить критерий эффективности.

Итак, для принятия решения по созданию системы любого назначения необходимо иметь четкое и однозначное понимание того, где проходит граница между системой и внешней средой; какие цели ставятся перед системой; как оценивать эффективность будущей системы; какие затраты ресурсов необходимы на всех этапах жизненного цикла будущей системы.

Поиск и разработка вариантов зависят от имеющихся ограничений на время, цену и ресурсы. Кроме этого, поиск вариантов ограничивается багажом знаний проектировщиков системы и тем фактом, что для выбора наилучшего варианта можно сравнить лишь небольшое число вариантов.

Предлагаемые системы всегда должны сравниваться на основе системного подхода, т. е. должны быть рассмотрены все те участники, которые влияют на проектную систему или испытывают ее влияние.

Для того чтобы оценить преимущество одного варианта перед другим, необходимо выявить результаты и следствия всех допустимых вариантов; желательно учитывать при этом вероятности появления определенных ситуаций в работе системы.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), должно обладать определенным уровнем знаний и опытом, которые помогают ему при рассмотрении имеющихся вариантов. Варианты — это различные стратегии или технические решения, при помощи которых могут быть реализованы имеющиеся намерения. Каждый вариант ведет к одному или нескольким заранее известным результатам.

Понятие «решение» весьма многозначно. Чаще всего под решением подразумевают либо процесс выбора наилучшего (эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных, либо же сам результат этого выбора. Этот результат обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) Действий по достижению поставленной цели.

Таким образом, под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее рационального и оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

Поведение человека, принимающего решение, и само решение во многом зависят от структуры и объективным характеристик ситуации, применительно к которой он принимает решение. Ситуации являются частью окружающей среды, в которой действует человек, и для их анализа требуется предварительное знание характеристик этой среды.

В окружающей среде, как правило, происходят события, которые нельзя предсказать с полной определенностью. Поэтому степень неопределенности с точки зрения принятия решения является весьма важной характеристикой среды. Кроме того, среде присуща определенная степень динамики, так как с течением времени она подвергается модификации и преобразованию. Наконец, среда характеризуется определенной степенью сложности. Причем среда человеческой деятельности и поведения тем сложнее, чем больше переменных факторов в ней содержится.

Можно назвать и другие важные характеристики среды, например степень конфликтности интересов лиц, действующих в ней. Однако в рамках данного рассмотрения можно ограничиться тремя названными выше измерениями.

Поэтому среду (как природную, так и общественную) представим в виде трехмерного пространства, измерениями которого являются неопределенность, динамика и сложность. Это представлено на рис. 8, где X — степень неопределенности; Y — степень динамики; Z — степень сложности.

В зависимости от характеристик среды можно провести классификацию ситуаций и соответствующих им задач, требующих принятия решения.

Каждая ситуация представляется как точка в пространстве среды, то есть как упорядоченная тройка чисел X, Y и Z . Если рассматривать граничные значения, можно предположить, что каждое из них может принимать значения 0 или 1 (низкая или высокая степень качества). Это значит, что каждой ситуации соответствует своя вершина куба в системе координат X, Y, Z. Следовательно, возможны в принципе восемь типов пограничных ситуаций (по числу вершин куба), представляющих специфический интерес с точки зрения методики принятия решений.

Рис. 8. Среда как трехмерное пространство с размещенными в нем видами ситуаций

Вершины 1, 2, 3 и 4 (рис. 8) — это детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности и которые поэтому часто называют нерискованными ситуациями (задачами). В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и статическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 3) или сложными и динамическими (вершина 4).

Вершины 5, 6, 7 и 8 (рис. 8) — это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения, не знает наверняка, какой результат Достигнут после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 5), сложными и статическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7) или сложными и динамическими (вершина 8).

Таким образом, ситуации могут быть классифицированы, как:

1) стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги;

2) хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;

3) слабо структурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются причинно-следственные связи; сами проблемы не очерчиваются достаточно четко;

4) неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не определены. Классический пример — катастрофы природные и техногенные с большими социальными последствиями.

К методам анализа и решения проблем могут быть отнесены:

1) инструкции и руководства, четко и определенно обосновывающие последовательность анализа системы и решение проблем;

2) экономико-математические модели и методы, формализующие взаимосвязи процессов и явлений;

3) системный анализ, позволяющий выявить направления взаимодействия подсистем, стратегию их развития;

4) экспертные оценки и суждения, позволяющие авторитетным специалистам оценить удельные веса событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.

Метод экспертных оценок — это метод организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

Рис. 9. Укрупненная схема выработки управленческих решений

Выделяют два основных типа процедур экспертного опроса:

1) процедура с личными контактами между экспертами;

2) многоуровневые (итерационные) процедуры без личных контактов с контролируемой обратной связью.

К первому относится — дискуссия за круглым столом — мозговой штурм.

Второй — метод «Делфи». Эксперты изолированы друг от друга, но процедура реализуется за несколько туров, между турами обратная связь — в виде мнений других экспертов.

Процесс принятия и реализации решений представляется как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, поиск истины и анализ заблуждений, путей движений к цели и средств ее достижения. Данный подход к принятию и реализации решений представлен на рис. 9.

На диаграммах (рис. 10–13) представлены соотношение используемых методов решения в зависимости от сложности задачи.

Рис. 10. Стандартная проблема

Рис. 11. Хорошо структурируемая проблема

Рис. 12. Слабо структурируемая проблема

Рис. 13. Неструктурируемая проблема

К управленческому решению предъявляется ряд общих требований:

1) всесторонняя обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимая полнота содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, что его необходимо принимать, используя максимально полную и достоверную информацию. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Не менее вредны и запоздалые решения. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. А именно:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает прежде всего преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявление низкого уровня управленческой культуры.

Важное значение в процессе принятия управленческого решения играет психологическая теория решений — система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений.

Опыт показывает, что структура задачи в большой степени определяет поведение решающего ее человека. Хотя задачи, с которыми приходится сталкиваться руководителю, весьма разнообразны, в них можно выделить ряд общих черт, позволяющих описывать их структуру.

Психологическая теория решений наряду со структурой задач учитывает черты личности, которые играют важную роль в процессе принятия решений. Одним из самых важных при этом является то, что действия лица, принимающего решения, всегда направлены на достижение определенных целей. В процессе подготовки и принятия решения играют существенную роль такие познавательные качества, как кратковременная и долговременная память, скорость переработки информации.

Важнейшими классами утверждений психологической теории решений являются следующие:

1. Первый класс касается того, как у людей возникает, представление о ситуации принятия решений. Такое представление является субъективным образом этой ситуации. Психологи обнаружили, что очень часто принимающий решение упрощает ситуацию, забывая или игнорируя некоторые альтернативы или их последствия;

2. Второй класс описывает процесс оценки субъективной ценности того или иного варианта действия, называемой полезностью. Это важнейший класс утверждений, поскольку полезность последствий альтернатив в значительной степени определяет характер принимаемого решения;

3. К третьему классу принадлежат утверждения, касающиеся субъективной оценки вероятностей обстоятельств, определяющих последствия принятого решения. Так, например, психологи обнаружили, что люди переоценивают вероятности наступления маловероятных событий и одновременно недооценивают вероятности наступления очень правдоподобных событий;

4. Четвертый класс касается стратегий выбора поведения. Они описывают, как лица, принимающие решения, интерпретируют информацию о полезности исходов и их вероятности и то, какие правила выбора альтернатив они при этом используют.

Психологи обнаружили, что в простых задачах, связанных с риском, люди обычно выбирают стратегии, максимизирующие субъективно ожидаемую полезность, которую они представляют как линейную комбинацию субъективной вероятности исходов и их полезности;

5. Пятый класс описывает факторы, управляющие процессом принятия решений. К их числу принадлежат влияние окружающей среды, личностные особенности принимающего решение и влияние социальной группы. Например, чем сильнее у субъекта агрессивность и потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает. Решения, принимаемые коллективно, более рискованны, чем индивидуальные и т. д. Эти зависимости отображены на диаграммах (рис. 14–17).

Рис. 14. Стандартная проблема

Рис. 15. Хорошо структурируемая проблема

Рис. 16. Слабо структурируемая проблема

Рис. 17. структурируемая проблема

В психологических исследованиях процессов принятия решений используются три метода.

Первый метод — лабораторный эксперимент. Если в экономике этот метод рассматривается в качестве вспомогательного, то в психологии он является доминирующим.

Второй метод — это формализация. Он состоит в том, что на первом этапе создается совокупность аксиом, касающихся каких-либо объектов, например риска или предпочтения, на втором этапе с помощью формальных рассуждений выводятся новые утверждения, являющиеся следствиями принятых аксиом, и на третьем этапе проводится экспериментальная проверка исследовательских гипотез.

Третий метод основан на моделировании деятельности по принятию решений, в частности машинном. Результаты моделирования сопоставляются с действиями человека в аналогичной обстановке.

Таким образом, качественные и эффективные управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Таким образом,

— управление — функция любого процесса, осуществляемого в организационных системах;

— цель управления — это согласование индивидуальных работ и выполнение общей функции — кооперированного трудового процесса.

— значение управления — это абсолютная необходимость для кооперированного труда.