Организация проектов в рамках функциональной структуры

Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организа­ции. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, pa6oта над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (см. рис. 8 - 1). Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Например, фирма, производящая инструменты, принимает решение диверсифициро­вать линию продукции путем выпуска инструментов для левшей. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различ­ные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы. Отдел промышленного дизайна отвечает за внесение изменений в спецификации, так, чтобы инструменты были удобны для левшей. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства новых инструментов в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетин­га отвечает за оценку спроса и стоимости, а также ищет рынки сбыта. Проектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем про­ект будет одной из частей работы верхнего уровня управления.

Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доми­нирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответ­ственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий верх­него уровня из административно - хозяйственного отдела. Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел, информационных систем, В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Рис. 8 – 1. Функциональные организации

.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие:

1. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений.

2. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалис­ты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отде­лах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно мно­го технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различными проектами.

3. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наи­более важные аспекты проекта можно подвергнуть особо деталь­ному и тщательному изучению специалистами.

4. Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специ­алисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональ­ная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существу­ющей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функцио­нальных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

1. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполне­нием проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второсте­пенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы.

2. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

3. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие - информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

4. Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над од­ним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отож­дествляют.

Организация проектов по принципу независимых команд

На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом на­бирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда (см. рис. 8 - 2) физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта.

Рис. 8-2. Проектная команда

Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов. И «Apple», и IBM использовали данный подход для разработки своих новых линий персональных компьютеров в 1980 г. В корпорации Apple команда разработчиков компьютеров «Макинтош» была вообще изолирова­на в отдельное задание, подальше от шума и вмешательства корпорации, и получила главную установку разработать новейший компьютер, и как можно быстрее. И, наконец, некоторые организации экспериментируют с са­моуправляемыми проектными командами без формального управляюще­го проектом.

В случае организаций, где проекты являются доминирующей формой бизнеса, таких, как строительные фирмы, консалтинговые фирмы, кино­студии, вся организация поддерживает проектные команды. Вместо одно­го - двух специальных проектов организация состоит из групп квазинеза­висимых команд, работающих над конкретными проектами. Основная задача традиционных функциональных организаций состоит в оказании помощи и поддержки проектным командам. Например, отдел маркетинга занимается развитием нового бизнеса, который даст новые проекты, а отдел управления персоналом и трудовыми ресурсами отвечает за решение разнообразных вопросов, связанных с персоналом, наймом и подготовкой новых работников. В литературе такой тип организации называют формой организации проектного типа, графически он представлен на рис. 8-3.

Рис. 8-3. Структура организации проектного типа

Как и в случае функциональной организации, независимые проект­ные команды имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести следующие:

1. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функ­циональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целост­ность, и проектная команда работает независимо от нее.

2. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации, у него име­ется независимая команда, единственной функцией которой явля­ется работа над проектом.

3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уде­ляют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как ин­формация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

5. При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс - функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во вни­мание потребности основной организации:

1. Создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных про­ектах и потерям, вызванным увеличением производственных из­держек.

2. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной орга­низации (см. Случай из практики). Возникает сильное противопоставление «мы - они» между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

3. Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы - они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам.

4. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специа­листов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Обратная сторона проектных команд

Одним из преимуществ создания независимых проектных команд является то, что специалисты из разных функциональных областей могут сформировать гибкую рабочую команду, приверженную работе над проектом. Одновременно с тем, что такие команды готовы свернуть горы для выполнения проекта, существует отрицательный фактор, который в литературе называется «болезнью проектной независимости». Между членами проектной команды и остальной организацией может возникнуть противопоставление «мы - они». У членов проектной команды развивается высокомерие и чувство огромного и нескрываемого превосходства, вызывающее антагонизм основной организации. Люди, не работающие над проектом, начинают завидовать престижу и вниманию, оказываемому проектной команде, особенно если при этом считают, что проект финансируется за счет их тяжкого труда. Тенденция присваивать проектным командам экзотические имена, такие как «Серебряные Пули» или «Тигры», а также дополнительно их стимулировать, лишь усиливает противоречия между проектной командой и основной организацией.

Подобное произошло с крайне успешной командой разработчиков компьюте­ров «Макинтош» из фирмы Apple. Стив Джобс, совмещавший в то время посты председателя «Apple» и управляющего проектом «Макинтош», щедро стимулировал свою команду, члены которой могли, например, пройти сеанс массажа прямо на работе, пили только для них свежевыжатый апельсиновый сок, могли развлечься и летали только первым классом. Ни один другой работник Apple не летал первым классом. Джобс считал свою команду элитой Apple, а всех остальных называл ра­ботниками «второго сорта». Инженеры из подразделения «Apple II», которые приносили Apple огромную прибыль от продаж, пришли в ярость от подобного отношения. Однажды в местном баре напряженность между инженерами «Apple II», сидящими за одним столом, и сидящими за другим столом представителями команды «Mac», выплеснулась наружу. Арон Голдберг, давно работающий консультантом в компании, наблюдал за усиливающейся перепалкой. «Ребята из «Мас» кричали, что они — «будущее компании». Ребята из «Apple II» кричали, что они — «деньги компании». Затем полетели ручки и карандаши. Я ждал, когда же наконец упадут бумаги, и они кинутся их собирать».

Хотя со стороны это могло показаться забавным, но драка между группами «Apple II» и «Мас» серьезно подорвала работу Apple в 1980 годах. Джон Скалли, заменивший Стива Джобса на посту председателя Apple, сказал, что корпорация превратилась в две «воюющие компании», и назвал улицу между зданиями «Apple» и «Macintosh» «демилитаризованной зоной».