Определение характерных черт культуры

Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет — это крайне субъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе. Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условия, в которых работают люди, равно как и их действия и реакции на различные события. На табл. 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации.

Табл. 8 – 7. Перечень параметров диагностирования организационной культуры

Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий пере­чень объясняет нормы, традиции и ценности организации:

1. Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельству­ет создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначе­ния полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса.

2. Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отче­тами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетеня­ми. О чем они? Что в них содержится? Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организа­ции и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре. Если первый говорит о внимании к работникам, составляющим компанию, то второй — об ориентации на ре­зультаты работы.

3. Наблюдение за взаимодействием работников в организации. Ка­ков тип — медленный и методичный или быстрый и спонтанный? Каковы традиции организации? Какие ценности они выражают? Встречи и сове­щания тоже дают немаловажную информацию. Кого на них приглашают? Кто выступает? К кому обращаются? Насколько откровенный ведется раз­говор? Выступают работники от лица и в интересах организации или толь­ко своего отдела? Чему уделяется основное внимание и в чем цель встреч и совещаний? Сколько времени уделяется различным вопросам? То, какие вопросы обсуждаются неоднократно и подолгу, является ключом к пони­манию ценностей для организационной культуры.

4. Интерпретация историй и фольклора организации. И наконец, либо общаясь с работниками других организаций, либо из повседневного общения с сотрудниками, исследователь сможет глубже проникнуть в по­нимание культуры организации. Обратите особое внимание на истории и анекдоты, рассказываемые в организации; они часто дают достоверную информацию о важных сторонах культуры. Посмотрите, насколько по­хожи истории, рассказываемые разными работниками. Моменты, ко­торым уделено особое внимание в неоднократно повторяемых историях, часто отражают важные для организационной культуры моменты. Например, многие истории, повторяемые в Versatec, дочерней компании Xerox, изготавливающей графические плоттеры для компьютеров, повествуют о яркой фигуре их сооснователя Ренна Зафиропулоса. Одна из историй гласит: первое, что сделал Ренн, когда компания была обра­зована, — собрал команду руководителей высшего уровня у себя дома. Оба выходных дня они потратили на то, что вручную сделали красивый стол для конференций, за которым будут приниматься все решения. Этот стол должен был символизировать важность работы в коллективе и вы­сокий уровень выполнения работы, то есть два важнейших качества культуры Versatec.

Попробуйте из фольклора компании узнать о героях и злодеях. Что их фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся, к примеру, Versatec. Когда Xerox приобрел компанию, многие работники опасались, что не­нормальная «хорошо работаем — хорошо отдыхаем» культура Versatec будет подавлена бюрократией Xerox. Ренн вывел своих работников на качественно новый уровень работы, сказав им, что если они превзойдут ожидания Xerox, то их оставят в покое. И автономия так и осталась неизменным принципом культуры Versatec, хотя Ренн давным-давно ушел на пенсию.

Важно также обратить пристальное внимание на подход к продвижению по службе и материальному стимулированию. Зависит ли продвиже­ние по службе от достижений или от стажа и верности организации? Что, по мнению работников, является ключом к служебному росту, а что мешает или ведет к полному краху? Ответы на два последних вопроса дают четкое представление о качествах и поведении, которые ценятся и уважаются в организации, а также о культурных табу и нарушениях запрещенного по­ведения, способных подорвать карьеру. Например, один из управляющих проектом признался, что одному из его бывших коллег устроили жуткий нагоняй, когда он публично подверг сомнению правильность отчета по марке­тингу. С тех пор управляющий проектом был чрезвычайно осторожен и лич­но обращался в отдел маркетинга каждый раз, когда у него возникали воп­росы относительно правильности их данных.

Используя все вышеупомянутые подходы, исследователь может оце­нить, насколько сильна культура организации и насколько важны субкультуры. Более того, можно определить, базируется ли культура организации на 10 характеристиках, упомянутых выше, и построить диаграмму культу­ры фирмы. Базируясь на диаграмме, можно сделать выводы о характер­ных традициях и нормах, которых необходимо придерживаться, а также о поведении и действиях, нарушающих устои.