17. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу

Одним із найважливіших завдань системи оперативного контролінгу на підприємстві є розробка, аналіз і контроль бюджетів.

Бюджети — це плани діяльності підприємств чи підрозділів у кількісному виразі. Вони охоплюють усі сфери фінансово — господарської діяльності підприємств: постачання, виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управління потоками.

Бюджетування, як метод управління, за свій цикл виконує функції планування діяльності підприємства в цілому і за його підрозділами, підсумування всіх колективних пропозицій, розробки проектів бюджетів, прорахунку варіантів плану, внесення коригувань, кінцевого затвердження планів і обліку умов, що змінюються.

Складання бюджетів переслідує такі цілі:

> розробку концепції ведення бізнесу:

- планування фінансового — господарської діяльності підприємства на визначений період;

- оптимізацію витрат і прибутку підприємства;

- координацію — узгодження діяльності різноманітних підрозділів підприємства;

> комунікації— доведення планів до відома керівників різних рівнів;

> мотивацію керівників на місцях для досягнення цілей організації;

> контроль і оцінку ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;

> виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізацію фінансових потоків.

Розрізняють такі найбільш важливі етапи складання бюджету:

1. Повідомлення основних напрямків розвитку підприємства особам, які відповідають за розробку бюджетів (крім відділу контролінгу, в розробці бюджетів повинні брати участь керівники даних підрозділів, а також інші економічні служби підприємства).

2. Визначення факторів, які обмежують випуск продукції*.

3. Підготовка програми збуту.

4. Початкова підготовка бюджету.

5. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом.

6. Координація і аналіз розглянутих бюджетів.

7. Кінцеве затвердження бюджетів.

8. Аналіз бюджетів.

Переваги бюджетування:

> планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні передбачувані обсяги і структуру затрат;

> затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів надає структурним підрозділам більшу самостійність у витрачанні фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

> спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства;

> вводиться більш суворий режим економії затрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з економічної кризи;

> справляє позитивний вплив на мотивацію та настрій колективу;

> дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

> аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригуючі зміни.

> дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;

> дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів;

> сприяє процесам комунікацій;

> допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль в організації;

> дозволяє співробітникам — початківцям зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися у новому колективі;

> служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

> різноманітне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди спроможні допомогти вирішити повсякденні, поточні проблеми, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов, крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);

> складність та висока вартість бюджетування;

> якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не справляють практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються як засіб для оцінки діяльності працівників та відстеження їх помилок.

> бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протистоять цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження і т. д., що призводить до конфліктів, викликає стан, страху, а відповідно, знижує ефективність роботи;

> протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефектом; якщо досягнути поставлені цілі досить легко, то бюджет не мас стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягнути цілей досить складно, стимулюючий ефект зникає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.