Этапы жизненного цикла организации:

1) Предпринимательство. Для организации характерен период становления. Формируется жизненный цикл продукции. Система целей сформулирована нечетко.

Стадии:

1* Выхаживание (беременность у человека). Этап зарождения организации. Энтузиазм и бизнес идея уже возникли. В этот период происходит обсуждение по поводу будущего организации, в ходе которого основатели компании закладывают теоретический фундамент новой компании, происходит попытка продать идею о ее будущем успехе. Но рождается организация только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательства определяется уровнем риска. Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения нового покупателя с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель на данной стадии – выживание, что требует от руководства компании таких качеств, как успех, готовность рисковать. Характерным является небольшое количество компаньонов. Для создания успешной компании необходимо не только хорошая идея, но и финансовая поддержка, а также готовность рынка к данному продукту. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка. При выполнении всех указанных условий организация начинает свое функционирование на рынке.

2* Стадия младенчества. Компания обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтоб во главе компании стоял лидер, который ориентирован на результат. Он должен учитывать, что чем больше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим. Необходим реальный бизнес план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения должны приниматься и исполняться очень быстро, т.к. организация на грани выживания. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта превращает каждое решение в новый инцидент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности ведения того или иного механизма ведения бизнеса. Рынок формирует планы и определяет долговечность продукции. Руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимула, а также принять необходимые меры по привлечению ресурсов.

2) Когда денежные потоки и деятельность стабилизируется. Этап коллективности. Формируется миссия организации. Система коммуникаций и структур в рамках организации остается пока неформальной. Коллектив организации тратит много времени на развитие механических, коммуникационных контактов и способен выполнять высокие обязательства. Основной задачей является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение предается усилению конкурентоспособности. Главная цель — кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

3* Стадия быстрого роста («Давай давай»). При зарождении имеется идея. В младенчестве закладывается в основу деятельности. Когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компанию не только выжила, но и процветает. Нередко это делает основателя и саму организацию излишне самонадеянной.

Характеристики:

- возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами

- ориентация на увеличение продаж

- исключительно быстрый рост

- недостаток последовательности и концентрации усилий

- компания концентрируется вокруг людей

- ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации

- децентрализация путем делегирования

-контроль основателя становится опосредованным

На данной стадии одна из видов патологии – желание руководителя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Соответственно руководитель должен четко расставлять приоритеты и осознавать чем ему следует заниматься, а чем не следует. Компания организована вокруг людей на данном этапе, а не вокруг задач. Боязнь руководителя потерять контроль. Компания реагирует только на возможности, которые предоставляются внешней средой. Она пока не может их предвидеть и действует, исходя из своих проб и ошибок. ??? Потеря доли рынка, потеря важных клиентов, потеря денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо формализовать свою деятельность. При таком успешном переходе переходим на следующую стадию.

4* Юность. На этом этапе компания получает свое второе рождение. Коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Процесс протекает более длительно и проблематично. Характерными становятся конфликты, скорее между теми, кто стоит у истоков образования компании и теми, кто недавно пришел. Цели компании становятся противоречивыми. Система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Необходимо решить три задачи:

- освоение делегирования полномочий

- изменение системы руководства

- смещение целей. Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

Для решение этих задач необходимо вовлечение всего персонала. Поскольку сотрудники находятся на стадии быстрого роста, они хотят быстро развиваться и чтобы часть полномочий отдавалась им. Эти два момента уравновешивают друг друга. Проблема руководителя состоит в том, что он самостоятельно не справляется с руководством компании. Он децентрализует полномочия, либо нанимает нового менеджера. И в том и в другом случае происходит смена руководства, т.е. происходит процесс организационной структуры предприятия. Для нормального функционирования организацией новым руководителям нужно создать систему вознаграждения, распределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников. Если данный процесс произошел успешно – решены основные проблемы, руководство встало на свой уровень. Компания движется дальше.

5* Расцвет. Находясь на этой стадии организация отличается наличием системы должностных обязанностей и высокой организационной культурой. Усложняется структура организации, налаживается планирование. Четко распределены полномочия, определены перспективы развития, компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов. Наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Организация может позволить как увеличение объемов производства и повышение прибыльности и порождает на данном этапе новые компании (дочки, филиалы). Организация знает что он делает, куда идет. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, а также показателем способности достигать эффективных результатов, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Если организация не пополняется новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти, и в конечном итоге организационная жизнеспособность достигает определенного уровня – максимума. Компания достигает своей следующей стадии.

6* Стабилизация – конец роста и начало падения.

3) Формализация и управление.

Характерные черты:

- организационная и производственная структуры стабилизируются, вводятся правила, регламентируются процедуры. Акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций. Постепенно растет роль высшего руководящего звена организации.

В рамках данного этапа 6 стадия – стабилизация.

6* Стабилизация – конец роста и начало падения. Первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания уже сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, который привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость организация становится зрелой. Она по прежнему ориентирована на результат. Стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности. Морально-психологический климат становится более формальным. Происходят изменения в распределении прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльность компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения плана, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое потенциальное мышление. Организация не растет. Дальнейшие этапы начинают процесс изнашивания организации. Обостренно чувство самосохранения и дистанцирования от клиентов.

4) Этап выработки структуры. На данном этапе организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок. Организационная структура становится комплексной. Зрелая компания становится большой и бюрократизированной. Усиливается социальный контроль и самодисциплина

7* Стадия аристократизма.

Характерно:

- организация обладает значительными денежными средствами. Деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство. Существую определенные традиции. Входит в обычае одежда. Корпорация на данном этапе может приобретать новые компании. Тем самым она пытается купить предприимчивость.

- снижение гибкости. Имеет длительный процесс.

- низок моральный дух

- все внимание уделяется внутренней борьбе.

Цели компании становятся преимущественно коротко срочными. Деятельность приобретает окраску посредственности. Морально-психологический климат становится тяжелым.

????

??? 2,5 лекции пропущено

????

Материальное – неденежное вознаграждение.

Сюда входят различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам, небольшие сувениры, более крупные подарки (символ важности сотрудника для фирмы, например). Различные общефирменные мероприятия (праздники: 8 марта, новый год, день рождения).

Карьерный рост сотрудников. Эффективный и рискованный. Требует серьезной подготовки и анализа.

Теории мотивации:

1) Содержательные. Стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. Особенно при определении объема и содержанию работ. Родоначальники Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Мак Клелланд.

Теория Маслоу. Пять основных типов потребностей, которые образуют иерархическую структуру. Самый низший уровень – физиологические потребности. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низших уровней. Когда физиологические потребности удовлетворены, выходят потребности безопасности. Далее социальные потребности. Выше потребность в успехе. Потребность самовыражения. Мак Клелланд ввел дополнительно потребность власти, успеха и принадлежности (к группе). Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. И в рамках иерархической структурыМаслоу попадает между успехом и самовыражением. Потребность успеха по Мак Клелланду в середине между успехом и самовыражением Маслоу. Мак Клелланж видит в успехе процесс доведения работы до успешного завершения. Потребность принадлежности – необходимость человека принадлежать какой-либо группе.

Факторная модель Герцберга:

Факторы действующие в процессе работы влияют на удовлетворение потребностей. Он различает такие виды факторов, как:

- гигиенически факторы (размер оплаты, условия труда, МО и характер контроля со стороны непосредственного начальника). Всего лишь не дают развиться чувствам неудовлетворенности работой.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить значение мотивирующих факторов.

- мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, рост возможностей).

2) Процессуальные. Рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают что поведению людей определяется не только ими. Поведение личности является функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий.

Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения целей. Мотивация является функцией фактора ожидания, «затраты труда – результаты, результаты – вознаграждения». Фактор валентности – относительной степени удовлетворенности. Наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценности вознаграждения оценивается людьми невысоко.

- теория справедливости. Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что как они считают получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливая оценка приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если считает свой труд переоцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или постарается увеличить его

- модель Портера-Лоулера. Основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результат труда зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценке им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценностей вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот.

4) Функция координации.

Координация деятельности менеджера происходит при подготовке документов (планов, приказов, отчетов, предложений и ответов на запросы гостей). Большую важность для обеспечения эффективной организации является организация потоков информации. При координации используются все формы коммуникативной связи, устанавливаются взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процессов управления. Необходимость в координации доказана многими исследователями.

5) Функция контроля. Контроль – процесс обеспечивающий достижение целей организации. Необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, а также может использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок (в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов). Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от от своего ранга должен совершать контроль. По форме осуществления все виды контроля схожи.

Различаются только временем осуществления. Виды контроля:

- предварительный (обычно в форме определенных процедур, правил). Применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

- текущий (осуществляется тогда, когда работы идет).

- заключительный (после того как работа закончена, или истекло время)

Текущий и заключительный основаны на обратных связях.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев

- сопоставление с ними реальных результатов

- принятие необходимых корректирующих действий

На каждом этапе реализуются комплекс различных мер:

- на первом этапе: установка стандартов. Для управления на данном этапе необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

- на втором этапе сравнение показателей определяется масштаб допустимых отклонений. Только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэффективной и неустойчивой.

- измерение результатов. Сравнивая результаты с заданными стандартами менеджер определяет, какие действия необходимо предпринять. Данными действиями могут быть – изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов, или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поведенческие срывы часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Контроль является эффективным, если он имеет стратегических характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, просто и экономичен. Функция контроля помогает изучить положение дел в организации.

Есть общие функции и выделяемые по сферам деятельности. Называются они конкретные функции.

Конкретные функции управления, выделяемые по сферам деятельности:

1) Перспективное и текущее экономическое и социальное планирование.

2) Организация работ по стандартизации.

3) Учет и отчетность

4) Экономический анализ.

5) Техническая подготовка производства

6) Организация производства.

7) Управление технологическими процессами

8) Оперативное управление производством.

9) Метрологическое обеспечение.

10) Технологический контроль и испытания.

11) Сбыт продукции.

12) Организация работы с кадрами.

13) Капитальное производство.

14) Финансовая деятельность.

Таким образом все функции представляют собой поле управления.