5. Организация работы с кадровым резервом.

Кадровый резерв - группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

- Сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);

- Нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);

- Происходит "мягкая" замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период).

- Сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Когда пришло время задуматься о построении системы кадрового резерва предприятия:

- Компания растет и возникает потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления;

- Старение ключевых и руководящих кадров и отсутствие на предприятии молодых перспективных сотрудников, способных прийти им на смену;

- В компании сложилась ситуация когда перспективные сотрудники не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее;

- Правила повышения, и перемещения сотрудников сложились стихийно, устарели и приводят к частым ошибкам при назначении новых руководителей;

- Поиск и отбор кандидатов на руководящие должности происходит не на основе планов развития компании, а когда возникает "горящая" вакансия;

- Компания переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму менеджеров повышаются;

- В руководящий менеджмент компании приходят люди, не исповедующие устоявшиеся ценности и принципы корпоративной культуры;

- Деятельность предприятия сложна и требует высокого уровня квалификации, срок адаптации новых руководителей длителен, что повышает вероятность совершения ошибок с тяжелыми для предприятия последствиями;

- У вас возник вопрос: что эффективнее - привлекать новых менеджеров или повышать квалификацию уже имеющихся;

- Вы хотите быть уверены в "своей", проверенной на деле, команде менеджеров, в ее способности решить любую поставленную перед ней задачу.

Своевременное выявление и успешная подготовка к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.Поэтому современные компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;

- обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику, как по отбору, так и по развитию (в таблице № 2 "Алгоритм работы с кадровым резервом" приводятся основные этапы работы по формированию кадрового резерва и соответствующие услуги, предоставляемые компанией "Прогрессивные Технологии Управления").

Резерв (дублеры) - это руководители - кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем.

Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени.

Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении.

Подготовка резерва является:

- эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании;

- одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

Перспективный резерв (ресурс) - это молодые сотрудники с лидерскими качествами - специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании.

Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

- пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании;

- постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

- трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность);

- корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании);

- управленческие навыки (умение убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива).

Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод "Assessment center".

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

- Для группы дублеров - составление плана развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

- Для группы "перспективный резерв" - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

Сотрудники компании "Прогрессивные Технологии Управления" обладают уникальными методиками и опытом их практического применения по работе с кадровым резервом и готовы прийти на помощь Руководителям компаний и HR - менеджерам в решении задач по формированию и развитию кадрового резерва данной компании.