Корпоративное планирование

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как  И. Ансофф,  А. Чандлер,  К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).

Корпоративный подход не означает, что отделы не должны иметь свой взгляд на общий план. Производственный отдел должен иметь детальный прогноз спроса на комплектующие; у отдела продаж должна быть возможность видеть ожидаемый доход по каждому региону; финансовый отдел должен быть способен вычислять доход и размер прибыли по географическим и операционным единицам. Но корпоративный процесс планирования должен обеспечивать постоянное обновление плана (как минимум раз в месяц), чтобы приводить прогнозы в соответствие с меняющимися бизнес-условиями.

Ключевой момент в разработке единой общей программы действий - это создание аналитической архитектуры, позволяющей рассматривать один и тот же план с точки зрения различных измерений и с различным уровнем детализации. Другими словами, организация должна создать корпоративный план записей: единый репозиторий прошлых, настоящих и будущих прогнозов, планов и предположений всей корпорации. Этот репозиторий позволит объединить несопоставимые аспекты каждого функционального документа в единой модели и в то же время сохранит цельность и детальность, необходимую каждому отделу.

Имея корпоративный план записей, каждый коллектив может работать с ним, используя свои собственные показатели (единицы товара, средства или величину прибыли) на всех уровнях детализации: от подробной информации по отдельным продуктам до прогноза общего дохода компании. Финансовые отделы могут проводить постоянный мониторинг соответствия доходов и результатов прогнозов бизнес-планам, создавать альтернативные сценарии и выполнять моделирование. В то же время установки о стратегии ценообразования, ассортименте продукции и прогнозе продаж могут давать информацию для бизнес-планов, в фокусе которых находится получение максимальной прибыли, а не только дохода. С помощью консолидированного операционного плана руководители высшего звена и менеджеры смогут более последовательно добиваться требуемых результатов, оценивать эффективность работы и обеспечивать выполнение требований законодательства.