R_1

9.5. Зарубіжний досвід проведення атестації, нетрадиційні підходи в атестації персоналу організації

У країнах з розвинутою ринковою економікою системи атестації працівників мають різні назви: «річна атестація державних службовців», «оцінювання результатів діяльності», «оцінювання службовців з погляду досягнення намічених цілей» і т. п. При цьому системи атестації включають такі елементи: регулярні співбесіди, оцінювання досягнутих результатів, підведення річних підсумків роботи, атестацію за рік, управління вибором цілей, визначення завдань та ін. [13].

У процесі підготовки до проведення атестації персоналу велика увага приділяється створенню «моделей» фахівців та керівників. Як правило, їх основу становить «харизматична теорія». Згідно з цією теорією конкретну посаду може обійняти лише та людина, яка має певний набір рис. Виділення якостей — критеріїв, необхідних для успішної професійної діяльності, було і залишається об’єктом вивчення багатьох представників сучасних зарубіжних шкіл та наукових напрямів.

Атестація та оцінювання персоналу в зарубіжних країнах передбачає жорстку регламентацію та формалізацію всіх етапів і процедур, і насамперед самих оцінних форм, що забезпечені детальними інструктивними матеріалами [8]. Служби управління персоналом контролюють реалізацію загальних принципів проведення атестації та оцінювання персоналу на практиці.

Наприклад, на державній службі в Англії процес атестації тісно пов’язаний із заповненням звітної анкети, що складається з восьми друкованих сторінок. Анкета містить такі частини:

— особисті дані (ім’я, прізвище тощо);

— мета і опис роботи за минулий рік;

— опис роботи на наступний рік;

— пропозиції щодо підвищення рівня кваліфікації;

— наміри чи пропозиції щодо службового переведення;

— думка працівника, який підлягає атестації, про підготовлений на нього звіт і, якщо він бажає, про особу, яка підготовила цей звіт;

— деталізація та оцінка особистих якостей;

— оцінка можливостей службового росту;

— думка особи, яка затверджує звіт, про працівника, який атестується, і про звіт про нього;

— підтвердження працівника, який контролює атестацію, що атестація пройшла відповідно до встановлених правил.

У США використовуються також різні методи атестації персоналу. Один з найбільш поширених методів складається з оцінювання державних службовців за 15-ма критеріями з комбінацією цифрових та текстових шкал. Кожний з використовуваних 15-ти елементів має п’ять ступенів.

Після оцінювання за окремими критеріями безпосередній керівник оцінює роботу службовця (задовільно, досить задовільно або незадовільно), потім вищий керівник і, нарешті, — організована для певної сфери державної служби комісія. На завершення визначається підсумкова оцінка. Така атестація відбувається один раз на рік, і працівник, який підлягає атестації, підписує річну оцінку. Цим він підтверджує факт ознайомлення з її змістом.

Незадоволеність сучасними компаніями традиційними методами атестації персоналу обумовила пошук ними нових підходів до оцінювання працівників. Виділяють такі напрями в розвитку нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

По-перше, нові методи атестації персоналу розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, роблять акцент на оцінювання працівника його колегами і здатність працювати в групі. Так, деякі компанії, що широко застосовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенні проекту, а не регулярно через певний період (раз на рік).

По-друге, оцінювання окремого працівника та групи працівників здійснюється з урахуванням виробничих результатів як структурного підрозділу, так і організації в цілому.

По-третє, до уваги беруться не тільки ефективне виконання теперішніх функцій працівника, а й його здатність до професійного розвитку та оволодіння новими знаннями, уміннями і практичними навичками.

Останнім часом набув поширення такий нестандартний метод оцінювання персоналу, як «360^о атестація». Його сутність полягає в тому, що працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами, рівними за рангом, та підлеглими керівника. Конкретні механізми атестації персоналу можуть бути різними (всі працівники заповнюють одну й ту саму атестаційну форму, кожна категорія персоналу заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами, рівними за рангом, і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп’ютера тощо), але суть зазначеного методу досить чітко відображена в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки працівника з боку працівників організації.

До недоліків нетрадиційних методів атестації персоналу слід віднести ту обставину, що розширення складу працівників, які оцінюють тих, хто проходить атестацію, може стати причиною конфліктів між працівником, його колегами або підлеглими, пов’язаних з його реакцією на оцінку ділових та особистих якостей. Тому ці методи атестації персоналу у разі їх застосування у вітчизняних організаціях повинні бути ретельно продумані фахівцями служби управління персоналом з таким розрахунком, щоб вони були адекватно сприйняті всіма працівниками організації, не погіршували соціально-психологічного клімату у трудовому колективі.

У процесі атестації персоналу на зарубіжних підприємствах набули значного поширення психологічні методи оцінювання працівників. Ці методи являють собою своєрідну різновидність нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

Практичні психологи, профконсультанти служби управління персоналом організації за допомогою спеціальних тестів, співбесід, практичних занять, ділових ігор оцінюють наявність і ступінь розвитку в працівника професійно важливих якостей, необхідних для успішної роботи на конкретній посаді. На відміну від традиційної атестації персоналу в даному разі оцінюються не результати (ефективність роботи на певній посаді), а трудовий потенціал працівника, його психофізіологічні та соціально-психологічні особливості.

Психологічні методи атестації персоналу дають змогу досягнути досить високого ступеня точності та деталізації оцінки ділових якостей працівника. Разом з тим вони вимагають значних витрат коштів, особливо для малих та середніх підприємств, пов’язаних з необхідністю залучення зовнішніх практичних психологів і профконсультантів. Це обмежує сферу їх застосування переважно великими підприємствами.

Для проведення атестації персоналу доцільно використовувати практичні та прогностичні методи оцінювання працівників. Великі зарубіжні компанії створюють спеціальні програми оцінювання потенціалу своїх працівників за допомогою психологічних методів. Ці програми реалізуються центрами оцінювання персоналу. Однак, використовуючи різні тести для проведення атестації персоналу, необхідно враховувати їх недосконалість.

Розроблені нині тести дають уявлення лише про окремі психофізіологічні й соціально-психологічні особливості людини. Вони не дають можливості оцінити особистості в цілому. На основі застосування одного чи двох тестів не можна зробити вичерпного висновку про професійну придатність фахівця до посади, яку він обіймає. Тому психологічні оцінки працівників у процесі атестації персоналу повинні доповнювати експертні оцінки. При цьому бажаний збіг їх результатів.

Тести повинні коригувати оцінки якостей та здібностей працівника, який проходить атестацію, одержаних за допомогою практичних методів оцінювання. Це насамперед стосується оцінок, одержаних у процесі співбесіди керівника з працівником, аналізу автобіографічних даних та характеристик попередніх атестацій тощо.

Содержание