3.7.3. Взаимоотношение сегментов сети

Для сетевых организационных структур характерно «развязывание» ресурсов. Для более гибкого выполнения производственных программ предприятия разбиваются на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении части (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры. Выделенные из предприятия сегменты часто соединяются со ставшими самостоятельными сегментами фирм субпоставщиков, конкурентов или партнеров (стратегические альянсы)[2].

Обладатели долей капитала, владельцы оборудования и отдельные сотрудники вступают в договорные отношения. На основе лизинговых договоров происходит разделение прав владения и использования. Трудовые отношения «отходят» от традиционных форм отношений в сфере занятости и осуществляются на контрактной основе.

Договорные трудовые отношения могут быть самыми разнообразными, начиная со срочных трудовых контрактов и договоров о взаимном представлении персонала организаций – сегментов и заканчивая договорами со специалистами свободных профессий и субпредпринимателями. Благодаря новым информационным технологиям не обязательно пространственное сосредоточение персонала в одних стенах. Возможно создание виртуальных организаций, когда традиционные физические и правовые характеристики теряют смысл.

Создание предприятий нового типа требует определения организационных форм управления ими. В организационных формах принято выделять организационно-правовые формы корпораций.

Для сетевых организаций могут быть использованы, например, формы ассоциаций – добровольного объединения юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении их самостоятельности и независимости, и консорциумы – временные объединения юридических лиц на основе общего соглашения для осуществления конкретных капиталоемких проектов. В консорциум могут входить организации разных организационно – правовых форм и разной отраслевой принадлежности. Централизации функций управления при этом не происходит. Управляющая система консоциума формируется на базе соответствующих функциональных служб его участников.

Отношения составляющих частей сетевых организаций зависят от путей их становления. В выделяется три подхода к развитию сетевых организаций:

1. Крупные предприятия расширяются посредством создания внешних филиалов и совместных компаний, передавая им часть своих компетенций, но удерживая за собой ключевые. Этот путь назван автором квазиэктернализацией. При нем возникает экономическая и правовая зависимость партнеров. Стратегическим лидером подобных сетей остается одно предприятие.

2. Малые и средние предприятия с сильной концентрацией на немногочисленных компетенциях могут предложить их крупным и тем самым становятся частью сети. Они могут взаимодействовать с крупной корпорацией не как поставщики и клиент, а на чисто партнерских связях. В этом случае сети также присутствуют, как и в первом случае.

3. Малые и средние предприятия формируют сеть из компаний своей категории, используя при этом в качестве интегратора либо внутреннего, либо внешнего сетевого координатора (брокера).

В качестве примера компании-сети можно привести японскую компанию «Тойота» т.к. она состоит из одного относительно небольшого головного предприятия, пользующегося услугами до трех звеньев субподрядных фирм. Субподрядчики первого звена связаны с головным предприятием долгосрочными договорами. Аналогичным образом устанавливаются связи поставщиков первого звена с предприятиями второго. Компания «Тойота» имеет 122 прямых поставщика, косвенно же ее обслуживает еще 35768 субподрядных фирм.

Причины успеха японских компаний многие экономисты связывают с особой формой договоров между менеджментом и персоналом, а также менеджментом и субподрядчиками.

В рассматриваются основные стимулы, которые даются субпоставщикам - сегментам фирмы при заключении договоров.

Первый из них – для выявления фактических предельных издержек субпоставщикам гарантируется соответствующая прибыль, если они предоставляют информацию об истинных удельных издержках и калькуляцию затрат.

Второй стимул – участие субпоставщика в исследованиях и разработках головного предприятия. Кроме того, головное предприятие может применить санкции в виде «смены рыночного партнера», заключающиеся в понижении статуса поставщика или выдачи ему заказов в урезанном виде. Договорами предусматриваются также полная открытость субпоставщика и публикация им налогового баланса (отчета о фактическом положении с прибылями).

Одним из недостатков сетевых структур, указанных в ранее цитируемых источниках, является низкая локальность рабочей силы. Преодолеть этот недостаток можно используя японские принципы управления персоналом как внутри фирмы, так и в отношении сегментов сетевой организации.

К специфическим чертам японского кадрового менеджмента относятся: гарантия минимальной заработной платы и финансирование повышения квалификации персонала; возможность карьеры в долгосрочном плане и целевые выплаты за счет капитала фирмы при сохранении верности фирме в течение всей трудовой деятельности; пенсия от предприятия.

Такая кадровая политика помогает достичь лояльности в поведении сотрудников. Минимизировать их оппортунистические настроения стимулирует готовность персонала взять на себя риски, которых сотрудники в обычных условиях избегают.

Очевидно, формирование сетевых предприятий связано с решением множества проблем, среди которых одно из первых мест занимает создание корпоративной культуры сети как определяющего фактора организации сетевого менеджмента.