36 Управление проектами

Мы постоянно сталкиваемся с проектами в повседневной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в квартире, проведение исследований, все эти виды деятельности имеют целый ряд общих характеристик, делающих их проектами:

1)они направлены на достижение конкретных целей или получение определенных результатов. Именно эти цели (результаты) являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были

достигнуты. Обычно проект предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей;

2)они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение много численных взаимосвязанных действий. В отдельных эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные

не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть

целую, складывающуюся из взаимосвязанных частей, причем систему динамическую, и, следовательно, требующую особых подходов к управлению;

3)они имеют ограниченную протяженность во времени, определенные начало и конец. Проекты выполняются в течение конкретного периода времени. Проект

заканчивается, когда достигнуты его основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направлена на обеспечение того, чтобы он был завершен в намеченные сроки. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является одно-

кратной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к

процессам, ориентированным на непрерывное производство. Как система деятельности проекта существует ровно столько времени, сколько его требуется для

получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую проект становится основной формой деятельности фирмы;

4)они в определенной степени неповторимы и уникальны. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту. Как известно, термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает ≪брошенный вперед≫. Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертывания, предсказания его будущего состояния. Российская

ассоциация управления проектами определяет проект как ≪ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией≫.

Специалисты компании ≪Консалтинг ПРИМ≫ считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной

цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциации управления проектами дает определение проекту как

временному предприятию, предназначенному для создания уникальных продуктов или услуг. ≪Временное≫ означает, что у любого проекта есть начало и конец, когда

достигаются поставленные цели, либо возникает понимание того, что эти цели не могут быть достигнуты; уникальность результатов предполагает, что создаваемые

продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проект по-разному, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При атом под ≪работой≫ понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы — понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из ≪работ≫ может считаться установка сборщиком фары. Эта ≪работа≫ в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начина-

ем рассматривать исполнение этой работы как отдельную задачу, она сама превращается в комплекс. Однако если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз,

приступая к ее решению, рассматривать и моделировать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто

потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных работ, направленных на решение оригинальной задачи.

В современной деловой среде;, при стремительном развитии техники, технологии и организации производства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед менеджером оригинальных задач фактически стало обычной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключительно научно-исследовательские и опытно-конструкторс кие программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономическими и даже социальными проектами.

История методик управления проектами насчитывает пять тысяч лет, и это не шутка: сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, когда проводили военные операции. Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проектные группы. Компании Du Pont и Remington Rand предложили метод, который получил название ≪метод критического пути≫ и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation and Review Technique—PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, состоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и

кто именно должен это делать, а также определять вероятность своевременного завершения отдельных операций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования проектов в вооруженных силах США повсеместно. Методика отлично зарекомендовала себя при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

За прошедшее время произошла взаимная интеграция методов, и сейчас при планировании в основном используется метод критического пути. Суть его

заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков реализации всего проекта.

В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями больших систем, общее определение понятия ≪управление проектами≫ (УП) можно трактовать как ≪управление изменениями≫. Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.

Управление проектом—это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление проектом —это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Таким образом, управление проектами —это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъявляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями (Project Scope Management); управление временем (Project Time

Management), управление стоимостью (Project Cost Management); управление качеством (Project QualityManagement); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management); управление коммуникациями (Project Communication Management); управление рисками (Project Risk Management); управление поставками (Project Procurement Management). Bсе эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо

рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) —принятие решений о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) —определение рабочих схем достижения целей проекта. К основным процессам планирования относятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций проекта, определение взаимосвязей операций, оценка объемов работ, определение ресурсов проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление расписания выполнения работ, оценка бюджета, разработка плана исполнения проекта, определение критериев успеха

3. Процессы исполнения (Executing Processes) —координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) —наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.

5. Процессы завершения (Closing Processes) —оформление завершения проекта или его фазы.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами —результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить входом для инициации следующей фазы.

Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии, фазы или этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта,планирование, осуществление и завершение.

формулирование проекта подразумевает функцию его выбора. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, приходится делать выбор: одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы)

и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект ≪А≫, а не проект ≪В≫, организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект ≪В≫. Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование —в том или ином виде —производится в течение всего срока реализации проекта.

В самом начале его жизненного цикла обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на

оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств

для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики (графическое отображение работ и взаимосвязей между ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отображение потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени).

В расписании проекта содержатся:

•детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;

•реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;

•продуманные взаимосвязи между разными видами работ.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопросы, что должно быть сделано и к какому сроку. Не менее важен и.ответ на вопрос ≪как?≫. Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, сооружения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы —планирование проекта —завершена.

Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление: после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители

обязаны постоянно контролировать ход работ. Последовательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего состояния проекта и заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.

Задачей менеджера являются анализ возможного влияния отклонений выполненных объемов работ на ход реализации проекта в целом и выработка соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за

счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами осуществления проекта являются:

а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта ≪вплетается≫ в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно выполняет свои обычные обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами;

б) классическая организация проекта (≪предприятие в предприятии≫): в этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные его сотрудники, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

в) смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и в зависимости от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на ≪проектном профессионале≫, который полностью концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию силами руководства, имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. Вторая —заключается в назначении внутреннего координатора проекта, занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, в помощь которому выделяется более молодой инженер проекта, полностью посвящающий себя его реализации.

Очевидно, что в любом случае организационная форма должна быть подобрана под проект индивидуально.

Завершение: рано или поздно, но проекты заканчиваются. Это происходит тогда, когда достигнуты поставленные перед ним и цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель дол-

жен выполнить ряд мероприятий, завершающих процесс. Конкретный тип этих мероприятий зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или

контракта. Необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива и т. п.

В государствах бывшего СССР управление проектами не рассматривалось как область профессиональной деятельности; с интеграцией России в мировую экономику ситуация быстро меняется, ибо во всех развитых странах управление проектами признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и координации деятельности. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления. Сегодня под управлением проектами понимается не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами обрекает проект на успех, и это уже серьезно.