Menedzhment

63. Виберіть три основні типи керівників:

а) ліберальний, соціально-орієнтований тип керівника;

б) автократичний, управлінський, інституційний тип керівника;

в) автократичний, ринково-орієнтований тип керівника;

г) автократичний, ліберальний та демократичний типи керівника.

64. Скільки часу керівники проводять на нарадах:

а) близько 30% робочого часу;

б) близько 40% робочого часу;

в) близько 60 - 70% робочого часу;

б) близько 90% робочого часу.

65. Керівники підрозділів для виконання робіт, спрямованих на перспективу витрачають:

а) близько 25-30% робочого часу;

б) близько 40 - 45% робочого часу;

в) близько 30 - 35% робочого часу;

б) понад 50% робочого часу.

66. Основні причини втрат робочого часу менеджерів:

а) відсутність чіткості, плановості та організованості в діях, висока інтенсивність праці;

б) тривалий процес прийняття управлінських рішень, виконання громадських обов’язків та доручень, незадовільний рівень контролю;

в) необгрунтовано велика кількість нарад, консультацій, виконання не властивих їм функцій;

г) виконання менеджерами своїх службових обов’язків, надмірно велика кількість засідань та нарад, виконання громадських обов’язків та доручень.

67. Поняття конфлікту можна визначити як:

а) відсутність згоди між двома або більше сторонами;

б) уміння управляти колективом;

в) сукупність вчинків та дій людей, які відповідають установленим нормам моралі;

г) відсутність цікавої роботи та хорошої фізичної форми.

68. Внутрішньо-особистісний конфлікт виникає:

а) якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи;

б) якщо виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами або цінностями;

в) в результаті боротьби між структурними підрозділами за матеріальні ресурси;

г) через розбіжності в цілях чи інтересах структурних підрозділів.

69. Міжособистісний конфлікт:

а) це ситуація, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги, щодо результатів її праці;

б) може виникати через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп;

в) виявляється у зіткненні особистостей;

г) виникає, якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції групи.

70. Міжгруповий конфлікт може виникнути:

а) через зіткнення особистостей;

б) якщо особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи;

в) в результаті боротьби керівників за ресурси;

г) у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

71. До прямих методів вирішення конфліктних ситуацій відносяться:

а) розведення конфліктуючих сторін по різних підрозділах;

б) метод “авторитетного третього”;

в) метод “виходу почуттів”;

г) метод “оголошення агресії”.

72. До прямих методів вирішення конфліктних ситуацій відносяться:

а) метод “емоційного заміщення”;

б) почергове запрошення до себе учасників конфлікту;

в) метод “виходу почуттів”;

г) метод “обміну позиціями”.

73. До непрямих методів вирішення конфліктних ситуацій відносяться:

а) вислуховування суті і причин зіткнення;

б) застосування санкцій до конфліктуючих сторін;

в) розведення конфліктуючих по різних підрозділах;

г) метод “авторитетного третього”.

74. До шляхів подолання стресового стану відносяться:

а) шкідливі для здоров’я звички;

б) відсутність хорошої фізичної форми;

в) стресові міжособові відносини;

г) отримання справжньої насолоди від цікавої роботи.

75. До шляхів подолання стресового стану відносяться:

а) намагання врівноважувати виробничі навантаження корисними бадьорими діями;

б) відсутність насолоди від короткотермінової роботи;

в) виконання невдячних соціальних доручень;

г) пасивне сприйняття важких і стресових ситуацій.

76. Управлінська праця поділяється за наступними напрямками:

а) відповідно до об’єкта управління;

б) функціональний, технологічний та кваліфікаційний;

в) орієнтована на налагоджування співпраці між різними підрозділами і службами;

г) за інтересами працівників.

77. Інформаційні вимоги до організації робочого місця менеджера охоплюють:

а) комплекс заходів з інформаційного забезпечення працівника управлінського персоналу;

б) вимоги до освітлення робочих місць;

в) необхідні технічні заходи;

г) функціональні можливості менеджера.

78. Гігієнічні вимоги до організації робочого місця менеджера це вимоги:

а) за яких витрати на утримання робочого місця мінімальні;

б) до освітлення робочих місць, повітрообміну, температурного режиму і вологості;

в) до обсягів і структури інформації, яка надходить на робоче місце;

г) до зовнішнього оформлення робочого приміщення.

79. Організаційні вимоги до організації робочого місця менеджера включають вимоги:

а) створення оптимальних умов праці згідно галузі науки, яка називається – ергономіка;

б) до температурного режиму і вологості повітря в робочих приміщеннях;

в) зовнішнього оформлення робочих приміщень;

г) до розширення кабінетів або робочого місця в адміністративно - управлінському апараті.

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 4

Забезпечення ефективності діяльності організації

Тема 18. Передумови ефективного управління персоналом

Основні питання: 18.1. Структура персоналу, принципи та етапи управління трудовими ресурсами. 18.2. Формування персоналу за стратегією організації. 18.3. Планування кар’єри та забезпечення сприятливих умов для її реалізації. 18.4. Підвищення якості трудової діяльності.

18.1. Структура персоналу, принципи та етапи управління трудовими ресурсами

Чим більше ініціативи надходить з нижніх ланок організації, тим життєвішою має бути сама організація.

Сьогодні за умов жорсткої конкуренції від керівника вимагається турбота з підвищення продуктивності, яка пронизує увесь управлінський процес. Керівники здійснюють вплив на продуктивність організації двома методами управління: людськими ресурсами і виробничою діяльністю. Управління виробничими системами було досить детально розглянуто вище, а також буде вивчатись в операційному, стратегічному і фінансовому менеджменті.

Головним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей співробітників у відповідності до цілей організації і суспільства.

Персонал – це загальний склад працівників однієї організації. Розрізняють:

а) адміністративно-управлінський:

б) інженерно-технічний:

в) обслуговуючий;

г) промислово-виробничий персонал (ПВП).

До адміністративно-управлінського персоналу відносяться працівники, які виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. До цієї групи відносяться керівники, які направляють, координують, контролюють і стимулюють діяльність лінійних або функціональних підрозділів: директор, його заступники, начальники цехів, майстри, економісти, бухгалтери, плановики тощо.

Інженерно-технічні працівники (спеціалісти) (ІТП) надають кваліфіковану допомогу керівникам при аналізуванні та вирішенні різноманітних питань розвитку виробництва (інженери, технологи, юристи, психологи та ін.). ІТП – інженери і техніки, зайняті технічною підготовкою виробництва.

Обслуговуючий персонал здійснює технічне та інформаційне обслуговування управлінських кадрів – збір, первинну обробку, зберігання і передачу інформації (креслярі, стенографістки, архіваріуси, працівники канцелярії, методисти та диспетчери тощо).

Працівники, що відносяться до адміністративно – управлінського персоналу, до категорії спеціалістів і технічних виконавців (обслуговуючий персонал) утворюють велику групу персоналу, що відноситься до категорії службовців (рис. 18.1).

До ПВП відносяться ті працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням послуг. Працівники умовно поділяються на основних та допоміжних, співвідношення яких являється важливим показником ефективності виробництва, оскільки по мірі автоматизації та механізації виробничих процесів роль останніх зростає.

Рис. 18.1. Класифікація службовців та груп управлінських працівників

Для ефективного управління персоналом менеджеру необхідно користуватися у своїй повсякденній роботі основними принципами управління.

Сукупність принципів управління персоналом виражається в системах концепцій, мотивацій, плануванні кадрів направленому на підвищення потенціалу працівника, результатів його роботи, у виборі стилю управління.

Принципи управління персоналом слідуючі:

1) концентрація – функція управління в підрозділах і зусиль працівників на вирішення проблем;

2) спеціалізація – розподіл праці за функціональними ознаками і об’єднання їх в спеціалізовані ланки;

3) пропорційність – прагнення створити системи з однаковою продуктивністю її окремих елементів при передачі і обробці інформації;

4) паралельність передбачає одночасне виконання окремих управлінських задач з метою підвищення оперативності;

5) адаптивність означає пристосованість системи управління до змін в часі, цілей і задач об’єкта управління;

6) прямоточність передбачає створення каналів прямого і зворотнього зв’язку, систематизованих та ціленаправлених дій, які забезпечують оптимальний шлях і мінімальні затрати часу на передачу інформації без її викривлення;

7) безперервність передбачає організацію процесів управління з мінімальними перервами між операціями з метою скорочення тривалості циклу управління;

8) ритмічність – це дотримання правил і норм, яке обумовлює прийняття управлінських рішень і повторюваність функцій в циклах управління;

9) гнучкість – це здатність швидко реагувати на нововведення, змінювати умови функціонування системи і одночасно зберігати стійкість при відхиленнях на шляху до мети;

10) складність – прагнення перевести і сформувати систему управління: від особливо складної з великою кількістю елементів і зв’язків між ними – до більш простої схеми (без втрати її працездатності);

11) надійність – це властивість системи управління забезпечувати виконання заданих функцій протягом необхідного часу без зривів і зупинок.

Управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління. Управління людськими ресурсами складається з цілого ряду етапів (рис. 18.2).

Планування ресурсів (розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах).
Набір персоналу, зазвичай на конкурсній основі.
Відбір кадрів (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих).
Визначення заробітної плати і пільг (розробка структури заробітної плати і пільг з метою задоволення найму і збереження службовців).
Профорієнтація й адаптація (введення найнятих працівників в організацію, розвиток розуміння того, що очікує від них організація).
Навчання (розробка програм для навчання трудовим навичкам, які необхідні для ефективного виконання роботи).
Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення їх до працівників).
Пониження, підвищення в посаді, переведення на іншу роботу, звільнення.
Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).

Рис. 18.2. Модель управління трудовими ресурсами

Содержание