13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
Качество реализации торгово-технологических функций современного предприятия торговли во многом определяется организацией социального взаимодействия персонала внутри организации и за ее пределами. Неотъемлемой частью такого взаимодействия являются конфликты. Конфликт – одна из форм отношений между сторонами, обусловленная обособленностью их интересов или суждений. Практикуемые в организации способы разрешения конфликтов, оказывают влияние не только на эффективность работы персонала. Они формируют имидж предприятия, отношение субъектов внешнего окружения к самому бизнесу. Поэтому владение техникой управления конфликтами является важной характеристикой профессионального менеджера, способствующей мобилизации внутренних ресурсов возглавляемого им коллектива.
В конфликтологии* выделяют следующие основные элементы конфликта:
– объект конфликта – предмет разногласий;
– стороны конфликта – оппоненты**, находящиеся в состоянии конфликта;
– участники конфликта – стороны конфликта и другие участники социального взаимодействия, явно или неявно поддерживающие оппонентов;
– причины конфликта – факторы, побуждающие стороны вступать в конфликтные отношения;
– конфликтная ситуация – описание состояния противоречий, в значительной степени обуславливающих поведение сторон в конфликте;
– образ конфликта – субъективное восприятие предмета конфликта его участниками;
– конфликтогены – слова, действия (или отсутствие их), способные привести к конфликту;
– позиции оппонентов – точки зрения, желания или требования, заявленные оппонентами в ходе конфликта;
– инцидент – действия оппонентов, направленные на развитие ситуации в пользу одной из сторон.
* Конфликтология – одна из наиболее молодых отраслей научного знания, представляющая собой относительно самостоятельное направление, сформировавшееся на основе социологии и психологии конфликта в конце 70-х годов XX века.
** Оппонент (лат.) – противополагающий, возражающий. Одно из значений – противник в споре.
Конфликты могут быт конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты способствуют решению возникающих проблем, развитию социальной системы и протекают на фоне сохранения хороших отношений между оппонентами. Деструктивные конфликты разрушают социальную систему, снижают конкурентоспособность организации, препятствуя достижению ее целей.
В торговле различают внешние и внутренние конфликты. В качестве одной из сторон внешнего конфликта выступают субъекты внешней среды – партнеры по бизнесу, конкуренты, покупатели. Сторонами во внутренних конфликтах является персонал торговой организации. По масштабам охвата и последствиям различают общеорганизационные конфликты, в которые вовлекается весь персонал организации, и локальные, затрагивающие отношения между двумя или несколькими работниками.
Конфликты, с которыми сталкивается менеджер в своей управленческой практике, дифференцируются по ряду признаков. В основе каждого конфликта лежит комплекс причин, обуславливающих его специфику. В соответствии с источниками конфликты условно можно подразделить на следующие виды:
1. Структурные (организационные) конфликты. Их возникновение обусловлено недостатками в организации взаимодействия и процессов – неэффективной организацией работы, непродуманной системой распределения работ, функций, их перераспределением, несоответствием между полномочиями и ответственностью.
2. Ролевые конфликты. Обусловлены борьбой за власть, положением в организации. Конфликты могут возникать в результате отстаивания права выполнять определенную социальную роль в группе, ролевой несовместимости. Столкновение сторон может быть вызвано также противоречиями в характере реализуемых функций, например, действия персонала, направленные на снижение потерь от внешних хищений товаров могут нанести ущерб качеству обслуживания покупателей.
3. Административные конфликты. С одной стороны, они могут быть вызваны борьбой за передел регламентов (например, за изменение действующих договоров, внутренних регламентов – норм, правил и т. д.). С другой стороны, они обуславливаются недостатками или нарушениями в исполнении установленных регламентов, как со стороны органов управления, так и со стороны исполнителей. К ним относят конфликты, вызванные неоднозначностью толкования законодательной базы, нарушениями в области исполнения действующего законодательства, неэффективностью внутриорганизационных регламентов, неисполнением положений, инструкций, правил, процедур, действующих в организации, распоряжений и указаний руководства и проч.
4. Ресурсные конфликты. Связаны с распределением материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри организации. Для предприятия торговли характерна борьба за товарные ресурсы в рамках бюджетных запросов менеджеров по закупкам, борьба за распределение премиальных фондов между структурными подразделениями.
5. Технологические конфликты. Обусловлены особенностями технологических процессов и взаимозависимостью технологических задач. Например, результативность работы продавца во многом определяется качеством приемки товаров, скорости и ритмичности реализации внутрискладских операций. Просчеты менеджмента в области организации и стимулирования труда персонала технологической цепочки могут привести к столкновению интересов.
6. Индивидуально-психологические конфликты. Возникают вследствие ценностных, мотивационных, психологических особенностей индивидуумов, являющихся участниками взаимодействия. Они обусловлены различиями в воспитании, квалификации, жизненном опыте, другими факторами. Их воздействие обнаруживается при формировании разных взглядов на решение проблемы и разного отношения к явлениям, несовпадении оценок и неадекватной форме их высказывания (нетактичность, несдержанность). Индивидуально-психологические конфликты вызываются психологическими особенностями личности – чертами характера, темпераментом, типом нервной системы и проч. (склонность к сутяжничеству, агрессивность, высокий уровень депрессивности и т. д.).
7. Конфликты целей. Речь идет как о функциональных целях (подразделения или работника), так и о личных целях индивидуума. В первом случае следствием разделения труда и специализации является формулирование локальных целей подразделений, несогласованность которых нередко приводит к конфликтам. Например, снижение средних закупочных цен может быть достигнуто за счет закупки товара большими партиями со скидкой. Однако реализация этого требования в ущерб ассортиментной политики может ухудшить показатели работы товарных отделов вследствие несоответствия ассортимента требованиям покупателя. В основе формулирования личных целей лежат потребности и мотивы. Реализация личных целей индивидуума (карьерный рост, приобретение квалификации, обеспечение семьи и проч.) может вступать в противоречие с реализацией целей его коллег (например, при формировании графика выхода на работу) и целей предприятия в целом.
8. Конфликты, вызванные недостатком достоверной информации. Неполная информация или ее отсутствие, недостоверная или неточная информация приводят к недопониманию, неадекватной реакции на происходящие события, невозможности выработать правильную линию поведения. Возникающие слухи создают дополнительную базу для разрастания конфликта.
В зависимости от того, кто выступает в качестве сторон в конфликте, различают:
1. Внутриличностные конфликты. Являются следствием внутренних противоречий, разрешить которые человек не может в силу ряда обстоятельств. Внутриличностные конфликты, в зависимости от перечисленных выше причин, могут принимать следующие формы:
– Внутриличностные конфликты целей. Наибольшую известность приобрела модель внутриличностных конфликтов, предложенная К. Левиным. Конфликт может возникнуть в результате необходимости выбора из двух или нескольких альтернатив (целей), которые не могут быть реализованы одновременно (например, принятие решения о выборе места работы в одном из двух подразделений организации, работа в которых представляется одинаково интересной). Конфликт может быть обусловлен необходимостью выбора «из двух зол» (например, в результате необходимости выбора между нарушением установленных правил и некачественным выполнением обязанностей). Внут-риличностный конфликт может быть связан также с необходимостью учета в процессе выбора примерно равнозначных, но противоположно направленных факторов, например, высокооплачиваемая, но неинтересная работа. В управленческой практике конфликт целей достаточно часто обусловлен недостатками менеджмента. Непрофессиональные действия руководителя нередко выражаются в постановке перед персоналом разнонаправленных целей, предъявлении противоречивых требований. Например, от подчиненного требуется выполнение определенного объема работы к сроку, не достаточному для соблюдения всех требований к качеству выполнения задания.
– Внутриличностные ролевые конфликты. Возникают в результате необходимости выполнения работником различных функциональных и социальных ролей, одновременная реализации которых не возможна. Например, в функции менеджера входит контроль над соблюдением дисциплины. Однако неформальные, дружеские отношения между руководителем и подчиненным являются препятствием для применения дисциплинарных мер воздействия.
– Внутриличностные структурные конфликты. Данная форма обусловлена недостатками организационной структуры или нарушением принципа единоначалия. Подчиненный сталкивается с необходимостью выполнения противоречивых указаний, поступающих от нескольких функциональных руководителей или линейных руководителей различных уровней.
– Внутриличностные конфликты ценностей. Возникают вследствие несогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями индивидуума. Например, руководитель требует от работника выполнения действий, содержание которых не согласуется с его религиозными или моральными нормами.
2. Межличностные конфликты. Возникают в результате столкновения целей и мотивов поведения двух человек. В управленческой практике различают вертикальные межличностные конфликты (руководитель – подчиненный) и горизонтальные (между работниками, находящимися на одном уровне иерархической структуры организации). За рамками структуры организации межличностные конфликты чаще всего возникают между продавцом и покупателем, работником предприятия и представителями других организаций. Межличностный конфликт относят к наиболее распространенному виду конфликтов. Причем часто в сферу межличностного конфликта втягивается персонал, связанный с конфликтующими служебными или личностными отношениями. Совокупность факторов, определяющих межличностные конфликты, можно подразделить на внешние, обусловленные необходимостью реализации определенных функций в рамках занимаемой должности (борьба руководителей за ресурсы, внедрение предложенного варианта проекта, борьба за сферы влияния), и внутренние. Внутренними факторами межличностных конфликтов выступают индивидуально-психологические характеристики работников (способности, темперамент, характер, воспитание, система ценностей).
3. Конфликты между личностью и группой. Различают конфликты, возникающие между руководителем и персоналом, находящимся у него в подчинении (организации или структурного подразделения). Второй тип конфликта – конфликт между рядовым сотрудником и коллективом, в котором он работает. Чаще всего причиной таких конфликтов является несоответствие индивидуальных установок работника сформировавшимся или принятым в группе регламентам, нормам, правилам, процедурам. Конфликт может быть вызван различиями в позиции группы и индивидуума по тем или иным вопросам, на почве должностных обязанностей, например когда обеспечение достижения целей организации требует от менеджера реализации непопулярных среди персонала мер. Конфликты могут развиваться также в результате индивидуально-психологических характеристик индивидуума, препятствующих реализации групповых интересов, например эгоизм, критиканство и проч.
4. Межгрупповые конфликты. Межгрупповые конфликты в практике работы менеджера возникают чаще всего между структурными подразделениями, между группами, сформировавшиеся внутри предприятия в результате поляризации интересов, между микрогруппами внутри отдельных подразделений, между администрацией предприятия и персоналом или общественными объединениями.
Формами проявления конфликтов в трудовых коллективах являются:
– забастовка, сопровождающаяся высказыванием определенных требований;
– саботаж – невыполнение производственных требований при формальном продолжении работы;
– формы пассивного сопротивления: сознательное снижение индивидуальной производительности, рестрикционизм (коллективное ограничение производительности с целью сдерживания роста норм выработки), абсентеизм (невыходы на работу) и отсутствие на рабочем месте под различными предлогами, мелкие хищения и обман, уход от решения проблемы (бюрократизм, волокита, уход от ответственности).
В качестве источника разногласия выступают различные позиции сторон, отражающие их интересы. Они могут быть скрытыми или открыто заявленными. В любом случае менеджер должен провести диагностику факторов, побудивших стороны вступить в конфликтные отношения. Изучение причин конфликтов недостаточно для выработки механизмов управления этим явлением. Не менее важная характеристика конфликта – его динамика.
- Допущено учебно-методическим объединением
- Введение
- Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- 1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- 1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- 1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- 1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- 1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- 1. Обеспечение персоналом
- 2. Технология менеджмента
- 3. Организация и стимулирование труда
- Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- 2.1. Основы стратегического планирования
- 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- 2.3. Планирование реализации стратегии организации
- 2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- Прогноз доходов и затрат
- Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- 3.1. Модели организационных структур и область их применения
- 3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- 3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- 4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- 4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- Вариант сметы проекта контроля
- Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- 5.1. Информационная система торговой организации
- 5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- 5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- 5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- 6.1. Власть и личное влияние руководителя
- 6.2. Понятие и классификация стилей управления
- 6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- 7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- 7.2. Формы управленческого общения
- Глава 8. Основы самоменеджмента
- 8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- 8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- 8.3. Делегирование полномочий
- Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- 9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- 9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- 10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- 10.2. Административные методы управления персоналом
- 10.3. Экономические методы управления персоналом
- 10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- 10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- 6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- 11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- 11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- 11.3. Управление адаптацией персонала
- 11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- 11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- 11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- Глава 12. Управление работой группы
- 12.1. Понятие и виды групп
- 12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- 12.3. Диагностика и управление работой группы
- Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- Глава 13. Управление конфликтами
- 13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- 13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- Глава 14. Управление стрессами
- 14.1. Понятие и природа стресса
- 14.2. Управление стрессом
- Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- 15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- 15.2. Содержательные теории мотивации
- Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- 15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- 16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- 16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- 16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- Результаты оценки должностей предприятия торговли
- 16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- 16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- Законы и нормативные акты
- Литература
- Содержание