8.3. Делегирование полномочий
Делегирование полномочий следует рассматривать в качестве важнейшего управленческого приема, позволяющего оптимизировать использование рабочего времени руководителя. Делегированием полномочий называют передачу непосредственному подчиненному права на решение задачи, находящейся в сфере ответственности руководителя. Этот управленческий прием занимает особое место в практике работы менеджера. Его использование позволяет:
1. Высвободить время руководителя для решения задач, требующих более высокой квалификации, более значимых для организации и качественной реализации оставшихся функций. Дополнительное время используется для повышения квалификации менеджера, проведения реорганизаций.
2. Обогатить рабочие места исполнителей, что является важным фактором внутренней мотивации персонала в условиях ограниченных возможностей для его продвижения. Делегирование – важное средство удовлетворения потребности работника в более интересной и значимой работе, способствующее росту его профессионализма и престижа.
4. Делегирование развивает инициативу подчиненных, повышает их квалификацию. Расширяются возможности внутреннего найма.
5. Делегирование полномочий увеличивает количество звеньев, на уровне которых принимается решение, что позволяет реализовать преимущества децентрализации.
Реализация этих задач обеспечивается грамотной техникой делегирования, знание которой рассматривается как одна из квалификационных характеристик управленца.
Недостаточное применение делегирования может быть обусловлено отказом от него руководителя и противодействием ему со стороны подчиненного. Менеджер может избегать делегирования по следующим причинам:
1. Недоверие к подчиненному, убежденность в его неспособности качественно выполнить делегированную работу.
2. Боязнь за свой авторитет.
3. Отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль на первых этапах делегирования.
4. Низкая квалификация руководителя, незнание техники делегирования.
5. Недооценка руководителем преимуществ делегирования.
Противодействие делегированию подчиненным часто связано со следующими факторами:
• неуверенность в своих силах, ощущение нехватки знаний и опыта для выполнения новой работы;
• боязнь вызвать критику со стороны руководства;
• нежелание нести дополнительную ответственность;
• слабая мотивация подчиненного.
Задача руководителя – предусмотреть возможное сопротивление делегированию и своевременно устранить наиболее вероятные причины. Подчиненному же целесообразно поделиться с руководителем своими опасениями.
Так как наиболее часто причиной недостаточного использования или низкой эффективности делегирования является незнание его техники, руководитель должен владеть основными правилами реализации этого управленческого приема.
1. Правило диапазона контроля. Для успешного выполнения делегированной задачи подчиненным руководитель должен знать его диапазон контроля (норму управляемости). Его величина устанавливается в соответствии с рекомендациями, приведенными в параграфе 3.3.
2. Правило фиксированной ответственности. Делегирование полномочий подчиненным не снимает с руководителя административной ответственности за выполняемую работу перед его непосредственным начальством.
3. Правило достаточности полномочий. Объем делегированных полномочий должен быть формально зафиксирован в соответствующей форме (приказ, распоряжение), согласно которой подчиненный наделяется правом осуществлять свои функции (правом сбора информации, контроля над выполнением определенных видов работ, выступать от имени организации).
Делегируя работу, руководитель должен проверить:
– обладает ли подчиненный необходимыми правоустанавливающими документами;
– наделен ли работник реальным правом распоряжаться ресурсами, необходимыми для выполнения задания;
– имеет ли он доступ к нужной информации;
– располагает ли он нужными техническими средствами;
– определены ли правила и процедуры, регулирующие взаимодействие работника с другим персоналом в решении поставленной задачи;
– проинформированы ли о новых полномочиях сотрудника его коллеги по работе.
4. Правило выбора уровня делегирования. Полномочия должны передаваться на максимально низкий уровень управления, способный эффективно выполнить эту работу. Реализация этого правила не должна вступать в противоречие с принципом единоначалия. Для этого полномочия рекомендуется передавать по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного начальника, снижает качество делегирования, так как только непосредственный руководитель лучше знает своих подчиненных и может более правильно выбрать объект делегирования.
5. Правило отчетности по отклонениям. В процессе выполнения делегированной работы подчиненный должен докладывать своему руководителю только об отклонениях, возникающих в ходе выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону.
6. Делегирование предусматривает передачу работы только сверху вниз, от руководителя к подчиненному. Не допускается передача работ по горизонтали от одного подчиненного к другому без ведома непосредственного руководителя. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузок и снизить эффективность работы подразделения в целом. На перераспределение работ должна быть санкция непосредственного руководителя. При возникновении у подчиненного проблем в процессе выполнения делегированной работы руководитель не должен их решать за подчиненного. Помощь руководителя заключается лишь в устранении объективных факторов, препятствующих выполнению задания (отсутствие достаточных полномочий, недостаток информации и т. д.). Поддержку и уверенность исполнителю придаст возможность обсудить с руководителем варианты решения, предлагаемые подчиненным.
В практике менеджмента разработан ряд рекомендаций, использование которых позволяет повысить эффективность делегирования. При наличии возможности работу следует делегировать целиком. Выполнение крупных задач поручается в приказном порядке (в письменной форме). Не следует поручать выполнение одной и той же работы разным исполнителям для повышения уровня надежности.
Применяя делегирование, менеджер должен найти ответ на следующие вопросы: что, кому, когда и как следует делегировать?
Что делегируется. Рекомендуется делегировать:
– все рутинные виды работ (арифметические операции, обработка информации, заполнение документов, ответы на телефонные звонки);
– специализированную деятельность (составление отчетов, выполнение определенных операций, подбор литературы);
– частные работы (разработка разделов плана, ответы на определенные виды запросов, прием посетителей по конкретным вопросам);
– подготовительные работы (подготовка информации для ведения переговоров, подготовка материалов к совещанию, документального обеспечения сделки);
– разработка альтернативных вариантов (планов, целей, программ, проектов);
– участие в совещаниях, на которых обсуждаются проблемы подразделения;
– решение среднесрочных и долгосрочных задач, которые могут мотивировать подчиненного (повысить его квалификацию, авторитет, заинтересовать в содержании работы);
Не рекомендуется делегировать:
– окончательное определение целей;
– принятие решений по выработке политики предприятия или подразделения;
– контроль результатов;
– работу с кадрами (руководство подчиненными);
– задачи особой важности, качество и своевременность решения которых существенно влияет на результаты работы всей организации;
– задачи, связанные с высокой степенью риска;
– новые, необычные, исключительные дела;
– срочные дела, если их осуществление требует подготовки и инструктажа исполнителя;
– задачи, решение которых требует конфиденциальности.
Кому делегировать полномочия. При выборе объекта делегирования следует учитывать следующие рекомендации: -делегировать только своему непосредственному подчиненному;
– только работнику, желающему выполнить эту работу (при наличии сопротивления устранить причины недостаточной мотивации);
– работнику, обладающему способностями к данному виду деятельности;
– работнику, способности которого нуждаются в проверке;
– подчиненному, нуждающемуся в приобретении опыта, квалификации, уверенности в своих силах.
Нецелесообразно в качестве объекта делегирования выбирать одного и того же работника, в квалификации которого руководитель уверен (за исключением делегирования одного и того же вида работы). Не рекомендуется делать выбор в соответствии со степенью загруженности работников. Лучше работу перераспределить.
Когда следует делегировать. Делегирование необходимо:
– В ежедневных рабочих ситуациях, если позволяет рабочая обстановка;
– при изменении ситуации, требующем перераспределения функций (например, при увольнении или приеме на работу новых работников);
– при реорганизациях и структурной перестройке организации;
– при наступлении непредвиденных событий, кризисных ситуаций;
– при появлении новых сфер деятельности организации, открытии новых возможностей.
Как следует делегировать. Делегирование предусматривает реализацию следующих этапов:
1. Перед делегированием продумываются следующие вопросы:
– цель делегирования;
– какие результаты должен получить работник в итоге выполнения задания (показатели оценки);
– форма представления результатов;
– в какие сроки должна быть выполнена работа (если дата окончания работы достаточно удалена – месяц, квартал, – следует предусмотреть промежуточные этапы и форму отчетности по ним);
– наиболее целесообразные способы достижения результатов;
– что для этого необходимо работнику (информация, полномочия, обучение, технические средства); если для выполнения задания работнику необходима подготовка, повышение квалификации, нужно выделить соответствующее время в графике его работы;
– какие препятствия могут возникнуть у работника в процессе выполнения работы и как их можно устранить;
– если речь идет о постоянном поручении, связанном с выполнением часто повторяющейся работы, в графике работы подчиненного следует выделить время для ее исполнения;
– формы материального и морального стимулирования работника.
2. В процессе делегирования:
2.1. Разъяснение сути задания. Работнику объясняется цель и суть задания, является ли оно одноразовым или постоянным, идет ли речь об обособленной работе или о части общей работы, с кем ему предстоит взаимодействовать в процессе ее выполнения. Называется дата окончания работы. Что необходимо для выполнения работы (если речь идет о информации – назвать источники ее получения). Обсуждаются детали выполнения работы, форма представления результата (формы промежуточных отчетов по этапам при длительном делегировании). Необходимо сообщить работнику, какие перспективы открываются для него в случае успешного выполнения задания, какие его потребности могут быть удовлетворены в результате выполнения работы. Назвать формы стимулирования и размер материального вознаграждения.
2.2. Обратная связь. Предусматривает выяснение степени усвоения подчиненным сути и порядка выполнения задачи. Наиболее важные моменты обсуждаются еще раз. Выясняется отношение работника к предстоящей работе. Проверяется наличие у него желания выполнить работу. При отсутствии достаточных мотивов подбираются дополнительные стимулы, используются средства убеждения.
2.3. Контроль в процессе делегирования. Контролю подлежат только окончательные результаты. Не рекомендуется вмешиваться в ход работы без веских на то оснований. Руководитель осуществляет только наблюдение и заслушивает поэтапные отчеты. Помощь оказывается лишь в исключительных случаях, в форме общих консультаций и устранения объективных причин, препятствующих выполнению работы.
2.4. После делегирования. Обсуждаются его результаты, проблемы, с которыми столкнулся работник. Дается оценка качества выполнения задания. Обсуждаются перспективы выполнения в будущем этой и других, взаимосвязанных работ. По результатам работы осуществляется поощрение. Если результаты работы должны докладываться в вышестоящих инстанциях, подчиненному следует предоставить возможность сделать это самому или принять участие в представлении материалов начальству.
- Допущено учебно-методическим объединением
- Введение
- Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- 1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- 1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- 1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- 1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- 1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- 1. Обеспечение персоналом
- 2. Технология менеджмента
- 3. Организация и стимулирование труда
- Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- 2.1. Основы стратегического планирования
- 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- 2.3. Планирование реализации стратегии организации
- 2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- Прогноз доходов и затрат
- Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- 3.1. Модели организационных структур и область их применения
- 3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- 3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- 4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- 4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- Вариант сметы проекта контроля
- Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- 5.1. Информационная система торговой организации
- 5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- 5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- 5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- 6.1. Власть и личное влияние руководителя
- 6.2. Понятие и классификация стилей управления
- 6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- 7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- 7.2. Формы управленческого общения
- Глава 8. Основы самоменеджмента
- 8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- 8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- 8.3. Делегирование полномочий
- Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- 9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- 9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- 10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- 10.2. Административные методы управления персоналом
- 10.3. Экономические методы управления персоналом
- 10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- 10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- 6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- 11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- 11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- 11.3. Управление адаптацией персонала
- 11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- 11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- 11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- Глава 12. Управление работой группы
- 12.1. Понятие и виды групп
- 12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- 12.3. Диагностика и управление работой группы
- Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- Глава 13. Управление конфликтами
- 13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- 13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- Глава 14. Управление стрессами
- 14.1. Понятие и природа стресса
- 14.2. Управление стрессом
- Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- 15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- 15.2. Содержательные теории мотивации
- Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- 15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- 16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- 16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- 16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- Результаты оценки должностей предприятия торговли
- 16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- 16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- Законы и нормативные акты
- Литература
- Содержание