Лекция 20. Сравнительный анализ японского и американского подходов к управлению

В современной управленческой практике принято выделять так называемую западную (американскую) и восточную (японскую) модели менеджмента. Американский подход к управлению оказал существенное влияние на западноевропейский менеджмент (хотя в ряде стран, особенно в католических странах Южной Европы, управление обладает рядом значимых отличительных черт). В свою очередь, японская модель управления в значительной мере повлияла на менеджмент в странах Юго-Восточной Азии и Дальнего Востока (Южная Корея, Тайланд, Тайвань, Гонконг, Малайзия, Сингапур).

Сама по себе проблема сравнения различных подходов к управлению весьма актуальна как с теоретической, так и с практической точек зрения, поскольку подобное сравнение позволяет:

- выделить универсальные характеристики современного управления, не зависящие от территориальных, социокультурных и иных особенностей;

- выделить региональные особенности управления, присущие только для данных условий;

- выделить факторы, прежде всего социокультурные, формирующие различные подходы к управлению.

Японский и американский подходы к управлению имеют достаточно много сходных черт, причем, в историческом плане наблюдается устойчивая тенденция стирания различий между ними.

Общие черты восточной и западной моделей управления определяются следующими основными причинами:

- универсальные черты приобретает сама хозяйственная деятельность;

- японское общество, особенно молодежь, находится под мощным влиянием западной культуры (одежда, кино, телевидение и т. д.);

- наблюдается мощная экспансия японской промышленности в США, причем, в последние десятилетия речь идет не просто об экспорте готовой продукции, а о создании в США филиалов и представительств японских компаний. Управление в этих филиалах строится на основе восточного подхода к управлению;

- многие руководители японских предприятий в свое время получили образование в США;

- система образования Японии находится под серьезным влиянием американской управленческой науки;

- японская управленческая практика активно изучается и пропагандируется на Западе американскими учеными, японский опыт управления подробно изучается в системе американского управленческого образования.

Все это позволяет утверждать, что японский и западный подходы к управлению все больше и больше интегрируются, оказывая друг на друга взаимное влияние. К числу общих черт, характерных для обеих управленческих моделей, можно отнести:

- в обеих моделях организация рассматривается прежде всего как открытая система, успех которой определяется способностью реагировать на изменения внешней среды;

- первостепенное значение придается вопросам стратегического планирования;

- признается необходимость специальной подготовки специалистов по управлению.

В то же время западный и восточный подходы к управлению обладают рядом существенных различий. Однако сравнивая два подхода, многие исследователи, на наш взгляд, недостаточно глубоко анализируют социологическую природу этих различий, вытекающую из социокультурных особенностей японского и американского народов.

Чрезвычайно важным, с нашей точки зрения, в данном случае является следующее обстоятельство: американское общество формировалось на идеях западноевропейской демократии, заложенн еще Аристотелем. Идеи демократии неслучайно получили развитие именно на американской земле. Американское общество было сформировано из людей, по разным причинам покинувшим Европу. Одним из важнейших мотивов, побуждавших людей перебраться в Америку, было стремление избавиться от всевозможных притеснений и реализовать себя на бескрайних американских просторах. Таким образом, человек отправляясь в Америку, имел определенные личные цели. Кооперация между переселенцами в Америке носила ярко выраженный деятельностный характер, люди не были связаны грузом предыдущих традиций.

Все это создало предпосылки для успешного развития американского общества, как общества индустриального. Создавая деятельность заново, американский народ мог позволить строить ее на новейших технологических основаниях. Можно выделить два принципа, на которых изначально строилась хозяйственная деятельность в США:

- демократическое признание ценности отдельно взятого человека;

- производительное промышленное производство.

Японский народ в течение тысячелетий проживал на относительно небольшой территории, естественным образом отрезанной от остального мира. Японское общество, имея сословное устройство, фактически сохранило принцип сословности вплоть до конца XIX в.

Длительное совместное проживание, отсутствие сколь-либо серьезных изменений, ограниченность контактов с внешним миром обусловили чрезвычайно высокое значение традиций, которые определили жизнь и деятельность японского народа.

Характерной особенностью японского общества был приоритет интересов коллектива над интересами личности. В Японии, как отмечал Тоехиро Коно, в течение 300 лет феодализма поощрялась преданность организации.

Анализируя социологическую природу американского и японского обществ, нам показалось целесообразным обратиться к идеям великого французского социолога Эмиля Дюркгейма, которые он изложил в работе «О разделении общественного труда».

Э. Дюркгейм выделил два типа «солидарности», лежащих в основе взаимодействия людей. Первый тип солидарности он назвал механической солидарностью, поскольку она рассматривает человека как своего рода социальную молекулу, органично связанную с целым. В условиях механической солидарности, пишет Э. Дюркгейм, "индивидуальное сознание является простым следствием коллективного сознания, а сам индивид на принадлежит себе, он буквально вещь, которой располагает общество.

Вторым типом солидарности людей он считал органическую солидарность. По его мнению, органическая солидарность формируется под влиянием разделения труда. Именно разделение труда делает людей непохожими друг на друга. Органическую солидарность Э. Дюркгейм сравнивает с организмом высших животных, каждый орган которых имеет особое устройство, но единство организма при этом тем больше, чем явнее эта индивидуализация частей.

Исходя из этого Э. Дюркгейм выделяет два типа общественного устройства:

Анализируя выделенные Э. Дюркгеймом признаки традиционного и индустриального общества, можно определить (с некоторыми упрощениями) американское общество конце XIX в. как индустриальное, а японское общество как традиционное.

Безусловно, всякое реальное общество сложно и не может быть жестко вписано в дюркгеймовские схемы, однако, в принципе подобный подход к определению важнейших характеристик американского и японского обществ представляется нам вполне правомерным.

Собственно, именно эти социологические различия устройства японского и американского обществ и определили в значительной степени различия между системами управления в этих странах.

Как мы отмечали, сами различия между восточным и западным подходами достаточно подробно описаны в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту. Ключевым различием между ними является то, что американская модель ориентирована прежде всего на организационно-технологические модели управления, а в японской модели приоритет отдается вопросам управления поведением.

Рис. 20.1. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Коснемся некоторых особо важных различий между американской и японской моделями менеджмента. (рис. 20.1).

Процесс принятия решений.

Для американского менеджмента характерна модель, в соответствии с которой процесс принятия решений осуществляется ограниченным кругом. Многие непосредственные исполнители в принятии решений не участвуют, а получают его в виде задания. Эта традиция основывается на концепции урока, предложенной еще Ф. Тейлором, который предполагал, что принятие решений и его реализация должны осуществляться разными профессиональными группами.

К преимуществам этого подхода можно отнести высокую оперативность в принятии решений, возможность возлагать ответственность за принятое решение на определенное лицо или группу лиц. Однако подобный подход содержит и ряд недостатков, таких как:

- ограниченное число лиц, принимающих решение, может обладать и соответственно ограниченной информацией, не позволяющей осуществить анализ ситуации;

- исключение потенциальных исполнителей из числа принимающих решение может сформировать у них негативное отношение к решению и к различным формам саботажа его реализации.

Японский стиль принятия решений предполагает тщательную проработку проекта решения всех заинтересованных сторон. При этом каждая сторона имеет возможность привести возможные аргументы и контраргументы и повлиять, таким образом, на содержание окончательного варианта решения. В этих условиях все стороны, найдя в итоге устраивающий всех вариант решения, рассматривают его как свой собственный и не будут блокировать его реализацию. Однако этот подход также не лишен недостатков, поскольку часто он грозит чрезмерным затягиванием сроков принятия решений.

Очень важно, что подобный способ принятия решений возможен лишь в условиях развитой корпоративной культуры, когда работники рассматривают интересы предприятия как свои собственные и не будут принимать решений, противоречащих интересам организации в целом.

Структура управления.

Для США характерна заложенная еще в рамках административной школы управления строго формализованная структура. Для нее характерно достаточно точное описание функций, полномочий и обязанностей каждого работника, которые, как правило, оговариваются трудовыми контрактами, различными положениями и прочими нормативами. Вполне естественно в этих условиях, что работник не будет выполнять неоговоренную контрактом работу, даже если в ней есть крайняя необходимость. Подобный подход позволяет возлагать на работника персональную ответственность, однако практическая деятельность всегда гораздо богаче ее нормативных описаний. В силу этого американскому руководителю очень много времени приходится тратить именно на устранение подобных разрывов. Такого рода подход является также ключевым источником увеличения численности работников, поскольку он предполагает выделение специальных работников даже под функции, не требующие полноценной загрузки.

Японские предприятия имеют менее жесткую структуру, в силу чего работник при необходимости может выполнять широкий спектр функций. Это повышает оперативность управления и позволяет существенно снижать численность работающих и в свою очередь повышать производительность труда.

Социокультурные различия наиболее всего сказываются на специфике работы с персоналом в США и Японии.

Ключевой характеристикой японской системы работы с персоналом является политика пожизненного найма, проводимая многими компаниями.

Система пожизненного найма предполагает, что работник после окончания соответствующего учебного заведения поступает работать на конкретное предприятие и трудится там до выхода на пенсию.

Сам по себе пожизненный найм не фиксируется документально, а является особого рода негласной договоренностью между работодателем и работником, накладывающей на обе стороны определенные обязательства. Работник вправе покинуть предприятие добровольно, либо он может быть уволен по инициативе работодателя за какие-либо существенные проступки, но подобные случаи достаточно редки, поскольку дальнейшая профессиональная карьера покинувшего предприятие работника вероятнее всего окажется плачевной.

Система пожизненного найма обладает рядом существенных достоинств, важнейшими из которых являются следующие:

- в условиях пожизненного найма у работника формируется уверенность в завтрашнем дне;

- осознание того, что профессиональная самореализация возможна только в рамках данного предприятия, побуждает рассматривать интересы предприятия как свои собственные;

- система пожизненного найма позволяет эффективно формировать корпоративную культуру предприятия, некое единство ценностей персонала фирмы.

Одновременно система пожизненного найма создает и ряд трудностей, особенно в период экономического спада. Попав в полосу экономических трудностей, руководители японских предприятий не избавляются от излишней рабочей силы, а используют несколько приемов, снижающих издержки:

- перевод персонала на работу с неполным рабочим днем, неполную рабочую неделю;

- отказ от субподряда другим фирмам;

- отказ от временных работников;

- временный перевод на другую работу.

Американские предприятия традиционно ориентировались на срочный найм, предполагающий взаимную свободу работника и работодателя относительно сроков пребывания на предприятии. В американской управленческой практике было достаточно распространено увольнение работников, не соответствующих требованиям, а также текучесть кадров, в машиностроительном производстве доходившая в 60--70-х гг. до 50% в год.

Руководство американских предприятий практикует существенное сокращение численности персонала в периоды экономических спадов, однако в последние годы эта практика приобретает менее выраженный характер.

Достаточно различается на американских и японских предприятиях система профессионального продвижения работников. В американских компаниях высоко ценится специализация, в результате чего практикуется преимущественно вертикальное продвижение работников в рамках определенной сферы деятельности. На японских же предприятиях практикуется горизонтальное передвижение работников из одного функционального подразделения в другое, позволяющее достичь обширных знаний в различных отраслях деятельности, но не дающея достаточной глубины. Различны и основания, которые берутся в расчет при профессиональном продвижении. В американском менеджменте основное внимание уделяется квалификации работника, его организаторским способностям.

В японских же компаниях большее внимание уделяется стажу и возрасту работника, что вытекает из политики пожизненного найма. Скажем, существует традиция, что даже худший работник к 54 годам получает 1-й высший разряд, правда, наиболее эффективный работник может получить высший разряд уже к 36 годам. От стажа и возраста японского работника в значительной мере зависит и заработная плата. По данным С. Паркинсона и др. минимальная зарплата работника японского предприятия в возрасте 45 лет в среднем в 2,5 раза выше, чем средняя зарплата работника в возрасте 18 лет.

Сугубо японским феноменом являются «кружки качества», представляющие собой своего рода клубы, где работники в свободной форме обсуждают различные аспекты повышения эффективности деятельности предприятия. Первые «кружки качества» появились еще в 1949, однако массовое распространение получили с начала 60-х гг. Кружки качества осуществляют свою работу во внерабочее время и не оплачиваются дополнительно. Участие в работе «кружков качества» добровольно, но, учитывая весьма своеобразное положение отдельно взятого работника на японском предприятии, эту добровольность можно считать достаточно условной.

Характерно, что попытки внедрить «кружки качества» на американских предприятиях не принесли успеха, поскольку американским работникам было непонятно, почему они должны бесплатно осуществлять дополнительную работу.

Особенностью японских предприятий является развитая система социального обеспечения работников. Идея социального обеспечения, впервые внедренная Р. Оуэном и получившая затем тотальное развитие на социалистических предприятиях, активно используется и в Японии. Японские предприятия тратят на социальные нужды примерно 8,5% всех своих расходов. Широко распространено обеспечение работников жильем и домами отдыха за счет компании. В фирме «Тойота», например, «ведомственное жилье» предоставлено 4200 семей, 17 тысяч несемейных работников живут в общежитиях компании.

Кроме того, компания «Тойота» имеет в своем распоряжении семь домов отдыха, а также больницу и несколько рекреационных объектов.

Подготовка профессиональных управленцев в США не имеет единого стандарта. Принято выделять подход гарвардской школы бизнеса и подход слоуновской школы бизнеса. Гарвардский подход к обучению характеризуется стремлением приблизить процесс обучения к практике управления, для чего в учебном процессе активно используется метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций. Слоуновская школа бизнеса основное внимание уделяет изучению теории, полагая, что в процессе обучения студент должен прежде всего получить прочные знания и навыки аналитической работы, что послужит основой практической деятельности.

Помимо высших учебных заведений, в США действует большая сеть различных курсов повышения квалификации, многие организованы опять-таки при школах бизнеса, большую работу по подготовке ведет Американская ассоциация по управлению, на семинарах которой ежегодно повышают квалификацию до 100 тыс. работников. Крупные предприятия, такие как «General Electric»,»IBM», «Ford Motors» и др. имеют в своем распоряжении крупные учебные центры, где управленческий персонал периодически повышает свою квалификацию.

Японская система подготовки управленцев стала складываться значительно позднее, после второй мировой войны. В определенной мере, японская система подготовки менеджеров использует многие элементы американского управленческого образования. При некоторых японских университетах действуют школы бизнеса, содержание деятельности которых во многом сходно с американским.

Однако профессиональные управляющие в Японии готовятся в основном под задачи внешнеэкономической деятельности. По данным Т. Коно 93,8% директоров крупных предприятий являются выпускниками университетов, примерно половина из них имеют базовое техническое образование.

Характерной особенностью японской системы образования является четкая зависимость профессиональной карьеры специалиста от статуса университета, который он окончил. Как правило, наиболее крупные и преуспевающие предприятия привлекают к себе наиболее успешных студентов из лучших вузов. Сложились цепочки, когда выпускники определенных вузов идут работать на определенные предприятия. Для Японии характерен акцент на внутрифирменное обучение, максимально приближенное к интересам предприятия.

Поскольку, как уже отмечалось, в Японии практикуется преимущественно горизонтальное продвижение, то перемещение работника из отдела в отдел требует постоянного обновления профессиональных знаний. Это учитывается при организации внутрифирменного обучения. Нормой является дополнительное обучение во внерабочее время.

Таким образом, сходство японского и американского подходов к управлению определяется современными процессами хозяйственной и культурной интеграции, а различия основываются на социологических и социально-психологических особенностях японского и американского обществ. На сегодняшний день различия между двумя этими моделями достаточно велики, однако в историческом плане мы наблюдаем процесс постепенного стирания различий между ними.

Вопросы для контроля к лекции 20

1. Какие социально-экономические тенденции определяют современную систему управления?

2. Какие требования предъявляются к современной управленческой практике?

3. Выделите общие черты, характерные для японского и американского подходов к управлению.

4. Назовите социокультурные факторы, определившие различия между японской и американской моделями управления.

5. Сравните основные характеристики японского и американского подходов к управлению.

6. Охарактеризуйте японскую и американскую системы принятия решений.

7. Как организована система профессионального продвижения в США и Японии.

8. Что такое "Кружки качества"? Как они организованы?

9. Как осуществляется подготовка управленцев в США и Японии?