III. Роли по принятию решений

• предприниматель

• регулировщик отношений

• распределитель ресурсов

• ведущий переговоры

Номинальный глава – деятельность всякой организации фиксируется соответствующими нормативными документами. С этой точки зрения номинальный глава - это руководитель, властные полномочия которого определены нормативными документами.

Лидер - лицо, реализующее властные полномочия на основе своего личного статуса в глазах подчиненных. Напомним, что результаты хотторнских экспериментов явственно показали, что в ряде случаев лидер может и не являться номинальным главой. Хорошо известны и противоположные случаи, когда номинальный глава не является лидером.

Связной - роль руководителя как связного с внешней средой обсуждалась в работах Ф. Ротлисбергера (см. предыдущую лекцию). Однако велико значение этой роли руководителя и внутри организации (рабочей группы).

Приемщик информации - вся информация о происходящем в организации (подразделении) направляется в адрес руководителя. Для этого он должен отладить соответствующие каналы сбора информации.

Консультант - подчиненные рассматривают руководителя как эксперта, который очевидно, лучше, чем они, разбирается в деле. В силу этого они систематически обращаются к нему за советом по поводу решения тех или иных вопросов.

Оратор (распространитель информации) - получая информацию из внешней среды, руководитель передает ее определенную часть своим подчиненным. Одновременно он должен довести до подчиненных информацию о собственных решениях. Кроме того, руководитель осуществляет чрезвычайно важную функцию передачи информации во внешнюю среду и в вышестоящие органы.

Предприниматель - толкование этого термина достаточно многозначно. Представляется, что роль предпринимателя в данном случае состоит в генерации идей и взятии ответственности за их реализацию. Можно сказать, что реально организацией руководит тот, кто реализует свои собственные идеи.

Регулировщик отношений - в данном случае речь идет о многообразной группе ситуаций. Речь может идти об отношении работников к делу, другим работникам и т. п.

Распределитель ресурсов - организация всегда имеет дело с ресурсами (финансовыми, материально-техническими, трудовыми и т. п.). Их использование требует регуляции, причем, чем острее, недостаток ресурсов, тем более сложной становится система их распределения.

Ведущий переговоры - взаимодействуя с внешней средой, руководитель представляет организацию, ведя от ее имени переговоры. Внутри организации эта роль может осуществляться в форме взаимодействия с профсоюзами, отдельными группами работников, смежными подразделениями и т. п.

Особое внимание в рамках концепций лидерства уделено проблеме личностных качеств лидера. В развитии представлений о лидерских качествах условно можно выделить два подхода:

- лидерские качества рассматриваются как набор универсальных качеств. Предполагается, что обладая этими качествами, руководитель сможет эффективно действовать в любых условиях;

- набор эффективных лидерских качеств рассматривается в контексте ситуации. Вв этом подходе, получившем название ситуативной теории лидерства, предполагается, что от руководителя в разных ситуациях требуются различные лидерские качества.

Первоначально предполагалось, что существует некий универсальный набор лидерских качеств. Развивая идеи М. Вебера о харизме, американские исследователи У. Беннис и Б. Наннус выделили

В конечном итоге, считает тот же У. Беннис все лидерские качества можно разделить на четыре группы:

- управление вниманием, т. е. способность сделать привлекательной для окружающих свою идею, задание и т. п.;

- управление значением - способность сформировать необходимое и точное представление об идее;

- управление доверием - способность наладить взаимодействие с окружающими;

- управление собой - адекватная самооценка своих достоинств и недостатков и учет этого в реальной деятельности.

На дальнейшее развитие управленческих концепций лидерства существенное влияние оказал ситуационный подход к управлению. Согласно этому подходу разные ситуации требуют от руководителей разных типов действий, и, соответственно, каждая ситуация задает и различный набор требований к личности руководителя.

Впервые попытался разработать концепцию ситуационного лидерства известный американский социальный психолог Фред Фидлер, создавший свою оригинальную методику стиля руководства, основанную на двух показателях:

1. Степень сходства оценки руководителем "лучшего" и "худшего" работника;

2. Степень оценки "худшего" работника.

Сравнение результатов этих оценок позволило выделить два типа руководителей:

- руководитель с мягким стилем руководства (для них характерен небольшой разрыв в оценке лучших и худших работников и сравнительно высокие оценки худших);

- руководитель с жестким стилем руководства (у них наблюдался очень большой разрыв в оценках групп и очень низкие оценки худших работников, По мнению Ф. Фидлера, руководители с мягким стилем руководства ориентированы на отношения с работниками, тогда как руководители второго типа более ориентированы на дело, получение результата.

При этом Ф. Фидлер отмечает, что ни ту, ни другую ориентации невозможно квалифицировать как эффективную или как неэффективную, все зависит от условий, в которых находится руководитель. По его мнению, жесткий и мягкий стиль руководства могут применяться в зависимости от следующих условий:

- степень признания руководителя подчиненными;

- степень структуризации задачи;

- объем формальных полномочий руководителя.

Жесткий стиль, по Ф. Фидлеру, может использоваться в условиях, когда показатели каждого условия очень высоки, либо наоборот, низки. Неопределенные показатели требуют использования мягкого стиля руководства.

По мнению Ф. Фидлера, «личностные характеристики руководитель изменить почти невозможно, следовательно, надо изменять ситуацию, в которой ему приходится действовать, либо подбирать наиболее благоприятные для себя ситуации».

В рамках концепции ситуационного лидерства получила дальнейшее развитие теория стилей руководства, предложенная еще в 30-е гг известным психологом Куртом Левиным.

Первоначально сам К. Левин, находившийся под влиянием идей «школы человеческих отношений», полагал, что наиболее эффективным для организации является демократический стиль руководства. Однако уже его эксперименты с детьми показали, что демократический стиль руководства отнюдь не гарантирует получение позитивного результата.

Продолжатель идей К. Левина Виктор Врум считает, что идеальный руководитель должен уметь использовать в зависимости от ситуации любой из указанных стилей. В этом он радикально расходится с Ф. Фидлером, который считал, что реально один руководитель может использовать только один стиль руководства, а изменять он может лишь саму ситуацию. В. Врум совместно с Ф. Йеттоном и А. Яго разработали ситуационную модель принятия решений.

По мнению В. Врума и др., в зависимости от степени привлечения работников к принятию решений можно выделить четыре стиля руководства:

- автократический 1 - решение принимается самим руководителем на основе имеющейся у него информации;

- автократический 2 - подчиненные привлекаются лишь для сбора информации, а решение принимает сам руководитель;

- консультативный 1 - руководитель консультируется с подчиненными по данной проблеме, не собирая их вместе. Решение, которое он затем принимает, может учитывать предложения подчиненных, а может и нет;

- консультативный 2 - для подготовки предложений руководитель собирает рабочую группу, однако результаты ее работы могут быть и не учтены при принятии решения.

- групповой (совместный) - для выработки решения создается рабочая группа, которая обсуждает весь комплекс вопросов, связанных с данной проблемой. Руководитель при этом выступает лишь координатором, "председателем собрания". В итоге решение принимается в том виде, в каком оно было предложено рабочей группой.

Выбор одного из указанных стилей зависит от многих обстоятельств, важнейшими из которых можно назвать следующие:

- сложность проблемы, относительно которой принимается решение;

- время, отведенное на принятие решения;

- уровень компетентности сотрудников;

- степень разногласий различных групп сотрудников по данной проблеме.

Широко известна в управленческой литературе модель лидерства Р. Танненбаума и У. Шмидта.

Рис. 9.3. Модель лидерского поведения Р. Таннебаума и У. Шмидта

В основу различения типов лидерства данные авторы также положили степень участия подчиненных в принятии решений. С этой точки зрения, считают Танненбаум и Шмидт, можно выделить 7 типов лидерства:

1. Менеджер принимает решения и объявляет о них подчиненным.

2. Менеджер "продает" решения подчиненным (убеждает их).

3. Менеджер предлагает идеи и выслушивает вопросы подчиненных, а затем принимает решение.

4. Менеджер представляет подчиненным не окончательное решение, которое может быть изменено в процессе совместного обсуждения.

5. Менеджер представляет проблему, получает предложения и принимает решение.

6. Менеджер задает ограничения и просит подчиненных принять решение.

7. Менеджер разрешает подчиненным самостоятельно функционировать в заданных пределах.

Выбор стиля лидерства, по мнению Танненбаума и Шмидта, должен носить ситуационный характер и зависеть от таких условий, как:

- личностные характеристики подчиненных в отношении поведения лидера;

- способность подчиненных решать проблемы;

- желание подчиненных брать на себя ответственность.

Вопросы для контроля к лекции 9.

1. Выделите общее содержание концепций лидерства.

2. Какую классификацию власти предложили Дж. Френч и Б. Равен?

3. В чем состоит «теория восприятия» Ч. Барнарда?

4. Какова типология власти, предложенная Г. Саймоном?

5. Охарактеризуйте концепцию 10 управленческих ролей Г. Минцберга.

6. Назовите характеристики харизматической личности руководителя У. Бенниса и Б. Наннуса.

7. Что такое ситуационная концепция лидерства?

8. Охарактеризуйте стили руководства по К. Левину и В. Вруму.

9.Каким должно быть поведение современного лидера? Зависит ли это от призвания, миссии или целей организации? Почему?

10. Какие формы поведения лидера из числа описанных в литературе Вы можете назвать? Какие формы, которые нигде не были названы, Вы можете выделить дополнительно?

11. Какие переменные, описанные в литературе, определяют поведение лидера? Какие еще переменные Вы можете назвать? Докажите Ваше утверждение.

12.Может ли одна и та же группа в одно и то же время относиться к разным типам групп? Докажите Ваш ответ.

13.Определите наиболее явные характеристики группы, членом которой Вы являетесь.

14. По каким признакам Вы можете распознать неформального лидера рабочей группы?