2.4 Управленческое решение. Подходы к принятию решений. Этапы решения проблем.

Решение – предписание к действию или перечень конкретных необходимых мер, которые позволяют привести систему в требуемое состояние.

Решение подразумевает наличие проблемной ситуации. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному). Сущность управленческого решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы.

Классификация решений:

1. по сроку реализации: долгосрочные и краткосрочные

2. по сфере воздействия: глобальные и локальные

3. по значимости цели: стратегические и тактические

4. по характеру информации: детерминированные и вероятностные

5. по степени обязательности: директивные и рекомендательные

6. запрограммированные (для постоянно возникающих проблем, существуют формализованные подходы к решению этих проблем) и незапрограммированные (решения, которые являются новыми)

Результат любого решения может быть как положительным, так и отрицательным. Зачастую менеджер должен пойти на компромисс. Выделяются четыре принципа компромисса:

1. выбранная альтернатива может иметь недостатки

2. эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений парализовать их волю

3. непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения

4. в отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.

Качество и точность управленческих решений определяется ЛПР – лицо, принимающее решение. ЛПР должен учитывать объективность законов и закономерностей, знать тенденции развития отрасли, предприятия, иметь полный доступ к необходимой информации и иметь соответствующее образование как в области технических дисциплин, так и в управлении.

Используется три подхода к принятию решений:

Интуитивный. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против". Это то, что можно назвать озарением или шестым чувством. Менеджерам часто приходится опираться на интуитивные решения.

Решение, основанное на суждениях – выбор, обусловленный знаниями, накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесли успех в прошлом. Суждение как основа решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. Однако лишь суждение будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор.

Рациональное решение. Главное отличие от решений, основанных на суждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта.

Этапы рационального решения проблем:

1. Диагностика проблемы. Важнейший шаг на пути решения проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два аспекта определения проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Это реактивное управление, его необходимость очевидна. Во втором случае в качестве проблемы рассматривается потенциальная возможность. В этом случае проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды. Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе состоит из нескольких шагов.

Определение проблемы включает: выявление симптомов; формулировку различных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов; выявление альтернативных действий, которое может принять ЛПР, для разрешения проблем.

Можно выделить, например, следующие подходы к выявлению проблем: анализ результатов хозяйственной деятельности (при этом изучаются и анализируются отчетные и нормативные документы) и выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия ре­шения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у орга­низации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть нахо­дящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалифи­кацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты - критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке персонального компьютера, можно ориентиро­ваться на критерий стоимости - не дороже 30 тыс. руб., а также на критерий оперативной памяти - не менее 64 мегабайт.

3. Определение альтернатив - это формулирование набора аль­тернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желатель­но выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотре­ние очень большого числа альтернатив труднообозримо, должно быть согласовано с временем и ресурсами. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Почти лю­бая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэто­му почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассмат­ривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественны­ми. Желательно, чтобы критерии исполь­зовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль - неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации глав­ная цель - это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Каждый качественный и количественный показатель варианта решения можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определенный вес с помощью весовых коэффициентов или оце­нивать все показатели в баллах по определенной шкале. Например, в баллах можно оценивать и стоимость компьютера, и величину опе­ративной памяти, и наличие дополнительных устройств относитель­но какой-то выбранной эталонной модели. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возмож­ного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации неве­лик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно опреде­лена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благо­приятными общими последствиями. Далее необходимо утвердить это решение высшим руководством. Это обязательно, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные, людские ресурсы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решения.

6. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

7. Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функ­ции контроля.