3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
Первичным звеном организационной структуры, за которым закрепляются конкретные функции и задачи, является должность. Совокупность должностей торговой организации подразделяется на три основные группы:
– административно-управленческий персонал, специалисты и служащие;
– торгово-оперативный персонал;
– вспомогательный персонал.
Перечень должностей приводится в штатной структуре организации. За каждой из них закрепляется определенный объем полномочий и ответственности. Должностные полномочия представляют собой право совершать определенные действия, принимать решения по конкретному кругу вопросов, отдавать распоряжения. Работник, занявший должность, приобретает статус должностного лица. Руководящие должностные лица наделяются властными полномочиями, выражающимися в праве подписи соответствующих документов или дачи устных распоряжений. Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов организации и направлять усилия работников на решение определенных задач. Властные должностные полномочия определяют объем формальной власти, предоставляемой работнику должностью. Их реализация должна подкрепляться другими формами власти, например авторитетом. Несоответствие должностных и реальных полномочий снижает эффективность управления и может привести к вынужденному сложению должностных полномочий.
Различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия предоставляют право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия дают право непосредственного воздействия на работника или ход операции. Функциональные полномочия реализуются через право принятия специализированных решений, обязательных для исполнения работниками, находящимися в непосредственном подчинении линейных руководителей. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта). Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей. Ими наделяются специалисты, референты, консультанты. Контрольно-счетные полномочия предоставляют право осуществлять проверку деятельности отдельных руководителей, исполнителей или определенных видов деятельности. Координационные полномочия наделяют правом согласовывать деятельность отдельных звеньев организационной структуры. Согласительные полномочия дают право выражать отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий. Различают предостерегающие и блокирующие согласительные полномочия. Предостерегающие полномочия имеют форму визирования решений, принимаемых линейными или функциональными руководителями. Блокирующие согласительные полномочия позволяют блокировать исполнение принятого решения. Объем властных полномочий определяется сложностью, важностью и разнообразием реализуемых функций.
Объему полномочий соответствует конкретный объем ответственности. Ответственность представляет собой обязательство работника осуществлять на определенном уровне решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью. Различают административную (должностную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Административная ответственность представляет собой обязательство обеспечивать условия для осуществления определенного вида деятельности. Функциональная ответственность является обязательством выполнения конкретной работы с учетом установленных требований. Она может делегироваться на нижестоящий уровень при сохранении за менеджером административной ответственности.
Выделяют несколько уровней ответственности. Низкий уровень ответственности устанавливается только для исполнителей работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. Средний уровень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий (ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы). Ею наделяются как руководители, так и исполнители. Высший уровень ответственности предполагает полную ответственность руководителя за работу организации или подразделения.
В соответствии с уровнем концентрации большей части властных полномочий в организационной структуре различают централизованные и децентрализованные структуры. Централизация рассматривается как сосредоточение большей части полномочий и ответственности на высших уровнях управления в едином центре. В децентрализованных структурах властные полномочия и ответственность рассредоточиваются на средние и нижние звенья управления (вертикальная децентрализация) и в пределах одного уровня иерархии (горизонтальная децентрализация).
К наиболее важным преимуществам вертикальной централизации относятся следующие:
1. Централизация позволяет улучшить качество реализации специализированных функций за счет принятия решений более квалифицированными и опытными специалистами.
2. Повышается эффективность контроля, и обеспечивается координация действий персонала в направлении принятой стратегии.
3. Централизация способствует оптимальному распределению товарных, трудовых и финансовых ресурсов организации.
4. Снижаются затраты на единицу стоимости товара в результате централизации функций, связанных с закупками товаров, информационным обеспечением, рекламной деятельностью и проч. Снижаются расходы на реализацию административно-управленческих функций за счет отсутствия их дублирования на нижних уровнях управления.
К недостаткам централизации относят:
1. Снижение адаптационных возможностей организации за счет исключения низового звена, обладающего оперативной информацией, из процесса принятия решений и отсутствия возможности непосредственно на местах реагировать на изменение рыночной ситуации.
2. Ограниченные условия для развития персонала низового звена, роста квалификации, реализации внутренних мотивов его трудового поведения.
На практике вопрос о целесообразности децентрализации тех или иных функций решается на основе анализа эффективности действующей структуры организации.
- Допущено учебно-методическим объединением
- Введение
- Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- 1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- 1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- 1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- 1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- 1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- 1. Обеспечение персоналом
- 2. Технология менеджмента
- 3. Организация и стимулирование труда
- Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- 2.1. Основы стратегического планирования
- 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- 2.3. Планирование реализации стратегии организации
- 2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- Прогноз доходов и затрат
- Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- 3.1. Модели организационных структур и область их применения
- 3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- 3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- 4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- 4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- Вариант сметы проекта контроля
- Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- 5.1. Информационная система торговой организации
- 5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- 5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- 5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- 6.1. Власть и личное влияние руководителя
- 6.2. Понятие и классификация стилей управления
- 6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- 7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- 7.2. Формы управленческого общения
- Глава 8. Основы самоменеджмента
- 8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- 8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- 8.3. Делегирование полномочий
- Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- 9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- 9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- 10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- 10.2. Административные методы управления персоналом
- 10.3. Экономические методы управления персоналом
- 10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- 10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- 6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- 11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- 11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- 11.3. Управление адаптацией персонала
- 11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- 11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- 11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- Глава 12. Управление работой группы
- 12.1. Понятие и виды групп
- 12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- 12.3. Диагностика и управление работой группы
- Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- Глава 13. Управление конфликтами
- 13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- 13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- Глава 14. Управление стрессами
- 14.1. Понятие и природа стресса
- 14.2. Управление стрессом
- Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- 15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- 15.2. Содержательные теории мотивации
- Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- 15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- 16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- 16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- 16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- Результаты оценки должностей предприятия торговли
- 16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- 16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- Законы и нормативные акты
- Литература
- Содержание