Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
Показатели оценки | Ф.И.О. продавца-кассира | |||
... | ... | ... | ... | |
Объем продаж, руб. |
|
|
|
|
Отработано, час |
|
|
|
|
Сохранность товаров, оборудования и товарно-материальных ценностей |
|
|
|
|
Подготовка к работе |
|
|
|
|
Санитарное состояние рабочего места |
|
|
|
|
Отпуск товара |
|
|
|
|
Заключительные операции |
|
|
|
|
Качество обслуживания покупателей |
|
|
|
|
Внешний вид |
|
|
|
|
Соблюдение правил торговли |
|
|
|
|
Соблюдение техники безопасности и противопожарных требований |
|
|
|
|
Наличие ассортиментного минимума в торговом зале |
|
|
|
|
Соблюдение сроков реализации товара |
|
|
|
|
Оформление прилавков и витрин |
|
|
|
|
Соблюдение правил внутреннего распорядка |
|
|
|
|
Дополнительно реализуемые функции и указания руководителя |
|
|
|
|
Совершенствование организации труда |
|
|
|
|
Своевременность и адекватность заявок на подачу товара в торговый зал |
|
|
|
|
Предложения по формированию ассортимента |
|
|
|
|
Своевременность и правильность оформления документов |
|
|
|
|
Сводный показатель оценки (проставляется отделом кадров) |
|
|
|
|
Руководство отбирает из приведенного перечня показателей наиболее значимые. В разрезе этих показателей по специально разработанной методике производится повседневная оценка работников. Контрольные листы наблюдений сдаются в отдел кадров, где их обрабатывают и рассчитывают сводный показатель оценки. Для его определения показатели оценки целесообразно взвешивать по уровню значимости. Полученная информация накапливается в информационной базе данных организации и используется для оценки работника за определенный период времени (месяц, квартал, год). На основе полученной информация рассчитывается индивидуальный коэффициент результативности работника. Она является основанием для корректировки действий персонала, принятия мер текущего административного воздействия, распределения премиальных выплат.
Периодическая оценка. Ее целью могут быть оценка эффективности и внесение корректировок в действующие системы управления персоналом (найма, обучения, стимулирования персонала), диагностика процессов, получение информации для выработки управленческих решений. Наиболее распространенной формой периодической оценки является аттестация персонала.
Аттестация персонала представляет собой форму оценки соответствия работника квалификационным требованиям должности. Она служит основанием для его тарификации и присвоения квалификационного разряда. Процедура аттестации регламентируется соответствующими законодательными актами и локальными нормативными документами организации. Результаты аттестации используются для подтверждения правомерности принятия ряда административных решений, например, при увольнении работника вследствие недостаточной квалификации (ст. 81 п. 36 ТК РФ).
Аттестация персонала проводится по заранее разработанной программе и предполагает последовательную реализацию определенных шагов. По результатам аттестации пишется заключение, направляемое руководству организации для принятия кадровых решений. Численность, состав и срок полномочий аттестационной комиссии определяются руководителем предприятия торговли и утверждаются соответствующим приказом.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем предприятия или подразделения). В ее состав входят заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации или начальник отдела кадров), секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров), члены комиссии. В соответствии со спецификой и структурой персонала организации разрабатывается график проведения аттестации, утверждаемый приказом. Он доводится до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до проведения аттестации. Документы, необходимые для проведения аттестации, предоставляются в аттестационную комиссию не позднее двух недель до начала ее работы. Процедура аттестации строго структурирована и регламентируется соответствующими внутренними аттестационными документами (например, Положением о проведении аттестации), соответствующими действующему законодательству. В некоторых случаях аттестация может проводиться непосредственным руководителем.
Аттестация проводится не чаще одного-двух раз в год. Ее целесообразно проводить также через месяц после вступления в должность нового работника, по истечении испытательного срока (через два-три месяца), через шесть месяцев после начала работы, через два-три месяца после перевода на новое место работы. Чем меньше у работника стаж работы на данном предприятии, тем чаще проводится аттестация. При проведении аттестации целесообразно придерживаться следующей процедуры.
Функции по проведению аттестации следует распределять следующим образом. Непосредственная оценка аттестуемых осуществляется линейными и функциональными менеджерами организации. Представители кадровой службы разрабатывают методическое обеспечение проведения аттестации, организуют ее проведение, координируют работу подразделений, оформляют решения аттестационной комиссии, участвуют в разрешении конфликтных ситуаций, осуществляют консультационную поддержку персонала.
В соответствии с действующими регламентами отделом кадров составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации. Они информируются о целях и порядке проведения аттестации. Представитель отдела кадров организует проведение предварительных оценочных испытаний, экзаменов и проч., предусмотренных программой аттестации. Он обеспечивает сбор необходимых документов (материалов предшествующей аттестации, отзывов непосредственного руководителя, характеристик, результатов текущей оценки, специальных оценок) и не позднее двух недель знакомит с ними аттестуемых.
На заседание аттестационной комиссии аттестуемые приглашаются, как правило, с непосредственным начальником. В случае отсутствия аттестуемого по уважительной причине заседание переносится. Комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого. Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются открытым голосованием и фиксируются секретарем в заранее разработанных аттестационных листах.
По результатам аттестации могут приниматься следующие решения:
– о соответствии занимаемой должности;
– о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через установленный промежуток времени;
– о несоответствии занимаемой должности. Рекомендации аттестационной комиссии могут затрагивать вопросы:
– повышения в должности;
– зачисления в резерв на выдвижение;
– повышения квалификации;
– поощрения работника;
– присвоения работнику тарифного разряда, отражающего сложность труда и квалификацию работника (ст. 129 ТК РФ);
– присвоения квалификационного разряда, отражающего уровень профессиональной подготовки работника (там же);
– понижения в должности, увольнения (ст. 81 ТК РФ);
– установления повторного срока оценки (1-6 месяцев).
Если по результатам повторной аттестации комиссия пришла к заключению, что выявленные недостатки не устранены, работника увольняют.
Процедура проведения аттестации включает в себя следующие этапы:
1. Предварительный этап:
– подготовка необходимых документов;
– разработка графиков проведения аттестации;
– разработка состава аттестационной комиссии;
– инструктирование оценщиков и работников по вопросам проведения аттестации.
2. Оценка персонала. Она предусматривает заполнение и анализ аттестационных листов. В случае необходимости с аттестуемым дополнительно проводится собеседование.
3. Подведение итогов аттестации. Написание выводов и рекомендаций по результатам аттестационной оценки и представление их руководителю предприятия, подготовка проекта приказа по результатам аттестации. Информирование работника о результатах оценки.
Распорядительными документами, регламентирующими проведение аттестации, являются: Приказ о порядке проведения аттестационной оценки (в нем указываются цель аттестации, форма и порядок проведения); распоряжение о введении в действие методических и инструктивных материалов; приказ по итогам проведения аттестации. Методической документацией являются: Положение о проведении аттестации (подробное описание процедуры и механизма проведения аттестации, процедуры разрешения конфликтных ситуаций по результатам оценки), аттестационные листы. Спорные вопросы решаются в соответствии с действующим законодательством. В случае несогласия работника с результатами аттестации представителем отдела кадров в установленный срок проводится повторный анализ аттестационных документов. Материалы аттестации передаются руководству для принятия решения.
- Допущено учебно-методическим объединением
- Введение
- Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- 1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- 1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- 1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- 1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- 1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- 1. Обеспечение персоналом
- 2. Технология менеджмента
- 3. Организация и стимулирование труда
- Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- 2.1. Основы стратегического планирования
- 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- 2.3. Планирование реализации стратегии организации
- 2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- Прогноз доходов и затрат
- Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- 3.1. Модели организационных структур и область их применения
- 3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- 3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- 4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- 4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- Вариант сметы проекта контроля
- Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- 5.1. Информационная система торговой организации
- 5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- 5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- 5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- 6.1. Власть и личное влияние руководителя
- 6.2. Понятие и классификация стилей управления
- 6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- 7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- 7.2. Формы управленческого общения
- Глава 8. Основы самоменеджмента
- 8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- 8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- 8.3. Делегирование полномочий
- Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- 9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- 9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- 10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- 10.2. Административные методы управления персоналом
- 10.3. Экономические методы управления персоналом
- 10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- 10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- 6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- 11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- 11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- 11.3. Управление адаптацией персонала
- 11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- 11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- 11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- Глава 12. Управление работой группы
- 12.1. Понятие и виды групп
- 12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- 12.3. Диагностика и управление работой группы
- Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- Глава 13. Управление конфликтами
- 13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- 13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- Глава 14. Управление стрессами
- 14.1. Понятие и природа стресса
- 14.2. Управление стрессом
- Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- 15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- 15.2. Содержательные теории мотивации
- Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- 15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- 16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- 16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- 16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- Результаты оценки должностей предприятия торговли
- 16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- 16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- Законы и нормативные акты
- Литература
- Содержание