8.2. Оценка и планирование труда руководителя
Многофункциональность труда менеджеров предприятий торговли предполагает использование комплексного подхода к оценке их труда. Критерии оценки определяются сферой ответственности менеджера. Учитывая небольшой, как правило, размер торгового предприятия, в конечном счете управленцы несут ответственность за объем продаж и прибыль организации. Одновременно система оценочных показателей должна фиксировать результаты специализированных аспектов деятельности руководителя, определяющие его вклад в достижение организацией конкурентных преимуществ. И наконец, важным направлением оценки управленческих кадров является качество и результативность управления персоналом. Таким образом, сводный показатель оценки управленческого труда должен отражать: общую результативность работы организации, результаты и эффективность управления торгово-технологическими процессами с учетом сложности выполняемых функций, качество работы с персоналом, организацию личного труда (самоменеджмент), потенциал руководителя.
Система показателей оценки разрабатывается индивидуально для каждой руководящей должности и служит критерием его профессионального и служебного роста. Наиболее сложным вопросом для сферы услуг является подбор показателей, определяющих результат деятельности. В торговле чаще всего результатом принято считать количественную и качественную характеристику выполнения установленных функций (например, количество проданных товаров, качество обслуживания покупателей и т. д.). Эффективность же является характеристикой того, как этот результат был достигнут, с какими затратами (денежными, трудовыми, материальными, временными). Ниже приведены наиболее общие подходы к оценке труда менеджеров.
I. Оценка личных результатов труда руководителя. Оценка результатов труда руководителя может производиться по следующим направлениям:
– стратегические инициативы, вклад в реализацию стратегии организации;
– результаты и эффективность работы возглавляемого подразделения;
– результаты и качество взаимодействия с другими структурными подразделениями и единицами;
– объемы, полнота, качество, эффективность исполнения закрепленных функций (личных целей), стандартных операций (например, приемка товаров, контроль исполнения, инструктирование работников);
– сроки исполнения документов (например, своевременность) и качество (например, отсутствие ошибок);
– уровень администрирования (планирования, координации, регламентирования, распределения ресурсов и т. д.).
Подбор показателей при оценке реализации общих и специфический функций управления осуществляется в разрезе общих функций управления и связующих процессов, с учетом области компетенции данного менеджера. Например, можно оценить профессионализм руководителя по принятию решений в области планирования, организации торгово-технологических процессов, контроля, построения информационных коммуникаций.
2. Оценка труда менеджера на основе результатов работы возглавляемой структуры. Выбор показателей определяется уровнем ответственности данного менеджера и сферой его влияния. Так, для менеджеров высшего звена (топ-менеджеров), отвечающих за результаты деятельности всей организации и оказывающих наиболее существенное воздействие на ее результаты, для оценки могут использоваться:
– показатели, отражающие количественную сторону и качественные результаты работы организации в целом;
– показатели, характеризующие использование рыночных возможностей (например, доля рынка и ее динамика, эффективность ассортиментной политики, быстрота реакции на внешние изменения;
– показатели эффективности организационной структуры предприятия и результаты эффективности функционирования отдельных подсистем (найма, обучения и повышения квалификации, стимулирования персонала). Методики оценки эффективности рассматриваются в соответствующих разделах учебного пособия.
В табл. 8.3 приводится примерный перечень показателей, которые могут быть использованы для характеристики результата труда менеджеров различных уровней.
Таблица 8.3
Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера
№ п/п | Должность | Сфера ответственности | Критерии и показатели оценки |
1. | Директор предприятия и его заместители | Результаты деятельности организации (объемные и качественные), использование рыночных возможностей | Товарооборот, прибыль, доля рынка и темп ее роста, количество и доходность реализуемых проектов. Стратегические решения, проводимые политики, корпоративная культура. Административные решения. |
2. | Менеджеры функциональных подразделений |
|
|
2.1. | Торговый отдел (менеджер по закупкам) | Объемы закупки, договорные условия, соответствие ассортимента спросу, своевременность закупки, качество закупаемых товаров, их потребительские свойства, характеристики поставщиков, безопасность товара. | Закупочная цена. Количество рекламаций, объемы возвратов по качеству. Товарооборот по покупным ценам. Количество заключенных договоров, средняя цена и срок договора. Оборачиваемость товаров. Количество нарушений сроков поставки, комплектности и условий оплаты. Объем просроченной задожности. Товарная структура товарооборота. Объем неудовлетворенного спроса в рамках товарной специализации. Товарные запасы в денежном и натуральном выражении. Своевременность обеспечения заказов. Товарооборачиваемость. Потери товаров при их перевозке. Своевременность и правильность заполнения документации. Исполнение бюджета. |
2.2. | Отдел продаж (менеджер по продажам) | Обеспечение объемов продаж, поиск и расширение рынков сбыта | Объемы продаж в стоимостном и натуральном выражении. Объем и характеристики клиентской базы. Исполнение бюджета. Другие показатели см. параграф 4 глава 11. |
2.3. | Отдел маркетинга (маркетолог) | Соответствие ассортимента структуре спроса, ценообразование, методы активизации продаж, торговая реклама | Показатели, отражающие влияние принятых решений на объемы продаж и прибыль. Мероприятия по продвижению товаров. Показатели оценки маркетинговых коммуникаций, проведенных опросов, параметры рекламных кампаний, показатели оценки паблик рилейшнз. Розничная цена. Торговая надбавка. Торговые скидки. Наличие претензий пользователей. Исполнение бюджета. |
2.4. | Плановый отдел (главный экономист) | Выработка стратегии организации, разработка планов ее реализации. <оординация работы подразделений. Качество проектов, аналитической заботы, прогнозных решений. | Полнота, сроки и качество предоставляемой информации. Показатели, отражающие влияние прогнозных решений на объемы продаж и при-5ыль. Соблюдение сроков и качество планирования. Количество и прибыль от внедренных проектов. Характеристики контроля исполнения плановых показателей. Нарушение сроков и качество исполнения документов. Исполнение бюджета. Наличие претензий пользователей. |
2.5. | Бухгалтерия (главный бухгалтер) | Качество учета и отчетности, сохранность товарно-материальных ценностей | Полнота, достоверность и сроки исполнения (количество ошибок и факты нарушения сроков). Полнота и своевременность предоставления аналитической информации. Результаты инвентаризации. Ущерб в результате непрофессиональных действий. Штрафы. Результаты проведения проверок и инвентаризаций. Исполнение бюджета. |
2.6. | Служба управления персоналом (менеджер по персоналу) | Качество методического обеспечения и реализации основных направлений кадровой работы, регулирование трудовых отношений, качество учета и делопроизводства | Наличие претензий со стороны пользователей, персонала. Качество методического обеспечения и аналитической работы. Эффективность систем управления персоналом и уровень удовлетворенности ими работников. Допущенные ошибки и просчеты в осуществлении кадровой работы. Состояние нормирования, техники безопасности. Полнота и достоверность информации, формируемой для принятия управленческих решений (база данных), отчетности, своевременность ее предоставления. Уровень организации работы по социально-бытовому обеспечению персонала. Психологический климат в коллективе. Предупреждение конфликтов. Исполнение бюджета. |
3. | Склад (зав. складом) | Качество реализации технологических процессов. Сохранность товаров и оборудования | Товарные потери при хранении товаров (сверх норм естественной убыли). Складирование товаров. Грузооборот склада. Сроки приемки и отпуска товаров. Соблюдение правил приемки товаров. Качество маркировки товаров. Сохранность оборудования. Исполнение бюджета. |
4. | Руководители товарных отделов (зав. отделом, их заместители) | Объемы продаж, скорость, качество и культура торгового обслуживания, ассортимент и качество услуг, сохранность товаров и оборудования | Товарооборот. Сервисные услуги. Товарные потери в процессе реализации товаров (сверх норм списания). Наличие претензий. Качество выкладки товаров. Ассортиментный минимум. Результаты инвентаризаций. Соблюдение правил торговли, установленных правил и процедур. Чистота в торговом зале. Исполнение бюджета. |
Для расчета коэффициента эффективности труда в качестве показателей, характеризующих затраты, используются:
– финансовые затраты и вложения – издержки обращения, внереализационные расходы, текущие затраты, затраты на приобретение товаров, расходы на оплату труда, расходы на персонал, инвестиции (например, объем капитальных вложений) и др.;
– трудовые затраты – численность персонала (аппарата управления и других категорий работников) и др.;
– материальные затраты – площадь (общая, торговая, складская), единицы оборудования и проч.
– затраты времени – продолжительность периода, рабочее время (количество дней, часов).
Причем некоторые показатели могут одновременно использоваться при оценке результатов. Например, в качестве результата работы менеджера, перед которым стоит задача привлечения инвестиций, является объем привлеченных инвестиций. В то же время для менеджера, отвечающего за эффективность торгово-технологического процесса, инвестируемые средства выступают в качестве затрат, а результатом будет являться прибыль. В качестве показателей эффективности могут использоваться: рентабельность, производительность труда персонала, коэффициенты использования площадей и др. Эффективность организационной структуры можно оценить на основе чистой прибыли (товарооборота), приходящейся на одного работника аппарата управления; размера прибыли на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.
3. Оценка работы с кадрами. В менеджменте используются следующие направления оценки:
– численность, состав и результативность работы коллектива (показатели результативности подчиненных, численность и структура персонала, текучесть кадров – коэффициент потенциальной и реальной текучести);
– формирование работоспособного коллектива (подбор персонала, состав работников, уровень сплоченности и прочие показатели социально-психологической диагностики коллектива);
– лидерство (харизматичность, авторитет, влияние на подчиненных, умение вести за собой – система показателей социально-психологической диагностики личности);
– организация труда подчиненных (соответствие установленным стандартам, количество внедренных предложений по совершенствованию организации торгово-техноло-гических процессов, внедрение передовых методов и новых форм организации труда и обслуживания, показатели состояния нормирования, мобильность персонала);
– использование рабочего времени подчиненных (коэффициент использования, потери рабочего времени, структура неявок);
– обеспечение условий и безопасности труда подчиненных (отклонение от принятых стандартов, наличие травматизма, результаты опроса персонала);
– оценка деятельности подчиненных (степень адекватности оценки, полнота и качество проведения оценки по видам, наличие обоснованных претензий по результатам оценки);
– стимулирование труда подчиненных (уровень мотивации персонала, количество внедренных предложений по совершенствованию стимулирования труда, показатели оценки мнений подчиненных);
– обучение персонала (количество внедренных программ, внедренные формы и показатели оценки эффективности обучения);
– использование потенциала персонала (показатели, рассчитываемые в процессе опросов персонала и его оценки);
– контроль над деятельностью подчиненных (эффективность внедряемых систем контроля – см. глава 4);
– дисциплина труда подчиненных (соблюдение правил внутреннего распорядка);
– обеспечение эффективных информационных коммуникаций (эффективность управленческого общения, внедрение современных информационных технологий, полнота вертикальных и горизонтальных информационных коммуникаций);
– уровень конфликтности в группе (показатели, рассчитываемые на основании проведенных опросов персонала, наличие конфликтных ситуаций в группе);
– социально-психологический климат коллектива (показатели социально-психологической диагностики коллектива).
С учетом выбранных для оценки показателей определяются стандарты оценки и методы измерения. Для оценки эффективности менеджера по отдельным направлениям работы с персоналом можно использовать методики оценки эффективности систем управления (найма, оценки, обучения и проч.).
4. Оценка организации личного труда. В качестве основных показателей оценки могут использоваться:
Коэффициент эффективности использования рабочего времени (Кэ):
где
Кэ – коэффициент эффективности использования рабочего времени;
О – оптимальные затраты времени;
Ф – фактические затраты времени на выполнение видов работ и операций;
П – потери времени.
Коэффициент рациональности использования рабочего времени (Кр) рассчитывается на основе сравнения фактических затрат времени с нормативными по видам работ:
где
Кр – коэффициент рациональности использования рабочего времени;
Уiф – фактический удельный вест затрат времени на i-й вид работ;
Уiо – оптимальный удельный вес затрат времени на i-й вид работ.
Сводный коэффициент использования рабочего времени – (Кc):
5. Оценка потенциала руководителя. Наиболее распространенными методами оценки потенциала руководителя являются:
1. Метод экспертной оценки. Основывается на результатах обобщения мнения экспертов, хорошо знающих оцениваемого руководителя.
2. Метод тестирования. Предполагает определение профессиональных характеристик, мотивов, психологических особенностей руководителя путем использования стандартных и специализированных тестов.
3. Социологический опрос. Осуществляется путем анкетирования руководителей, коллег и подчиненных менеджера.
4. Ситуационное моделирование. Предполагает оценку потенциала руководителя на основе наблюдения за его поведением или характером принимаемых решений в процессе деловой игры или разбора ситуации.
5. Экзамен на основе программируемых и непрограммируемых схем оценки.
Показателями оценки могут быть следующие:
– профессиональные знания, опыт, образование;
– система ценностей;
– саморазвитие;
– изобретательность, способность к инновациям;
– стиль управления (способность адаптировать стиль управления к ситуации);
– деловое общение (умение вести переговоры и взаимодействовать);
– способность к творчеству (творческий подход к решению поставленных задач);
– знания и информированность (владение специализированной информацией, общая эрудиция);
– профессиональные умения и навыки (решения конкретных задач, выполнения отдельных операций);
– личные качества (имидж, работоспособность, внешние данные, здоровье, вредные привычки, черты характера, психологические характеристики).
Другие методы оценки рассматриваются в параграфе 11.4.
С учетом оценки эффективности работы руководителя разрабатываются индивидуальные планы совершенствования труда менеджера. Планирование осуществляется в разрезе отдельных аспектов его труда. Так, отдельные виды работ и их рациональное распределение в течение рабочего дня, недели, месяца планируются исходя из специфики и объема реализуемых функций. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определенных правил.
1. Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня. Двадцать процентов рабочего времени отводится на непредвиденная работу, 20% – на спонтанную активность.
2. Мелкие и незначительные работы выделяются отдельно и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, в периоды ожидания, в случаях непредвиденной отмены мероприятий, оставшаяся работа выполняется в конце дня.
3. В начале рабочего дня 10-15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.
4. Важную, сложную, творческую работу следует планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности для работы в одиночестве.
5. Распределение работ в течение дня осуществляется с учетом индивидуального графика работоспособности.
6. В конце дня предусматривается время на проверку выполнения плана, контроль расходования запланированных затрат времен, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер к их устранению на будущее.
- Допущено учебно-методическим объединением
- Введение
- Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- 1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- 1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- 1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- 1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- 1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- 1. Обеспечение персоналом
- 2. Технология менеджмента
- 3. Организация и стимулирование труда
- Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- 2.1. Основы стратегического планирования
- 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- 2.3. Планирование реализации стратегии организации
- 2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- Прогноз доходов и затрат
- Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- 3.1. Модели организационных структур и область их применения
- 3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- 3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- 4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- 4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- Вариант сметы проекта контроля
- Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- 5.1. Информационная система торговой организации
- 5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- 5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- 5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- 6.1. Власть и личное влияние руководителя
- 6.2. Понятие и классификация стилей управления
- 6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- 7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- 7.2. Формы управленческого общения
- Глава 8. Основы самоменеджмента
- 8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- 8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- 8.3. Делегирование полномочий
- Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- 9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- 9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- 10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- 10.2. Административные методы управления персоналом
- 10.3. Экономические методы управления персоналом
- 10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- 10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- 6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- 11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- 11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- 11.3. Управление адаптацией персонала
- 11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- 11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- 11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- Глава 12. Управление работой группы
- 12.1. Понятие и виды групп
- 12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- 12.3. Диагностика и управление работой группы
- Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- Глава 13. Управление конфликтами
- 13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- 13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- Глава 14. Управление стрессами
- 14.1. Понятие и природа стресса
- 14.2. Управление стрессом
- Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- 15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- 15.2. Содержательные теории мотивации
- Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- 15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- 16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- 16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- 16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- Результаты оценки должностей предприятия торговли
- 16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- 16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- Законы и нормативные акты
- Литература
- Содержание