Особенности управления персоналом в фирмах сша и японии

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадра­ми по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и от­ветственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; не­желанием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в ус­ловия труда персонала:

• замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широки­ми, более приемлемыми и удобными для работников;

• уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение администра­тивного аппарата;

• переход на гибкие формы оплаты труда;

• объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конст­руирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая осно­вывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: вы­сокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и го­товность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение коопе­рации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмо­сфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечиваю­щих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и ин­весторов;

• способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гаран­тии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зави­симости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до дости­жения ими 55- 60 лет. Эта система охватывает примерно 25- 30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового по­ложения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий за­нятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производи­тельности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Лекция 24. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

• Руководство персоналом и мотивация труда

• Социальная система управления и групповой подход к организации работ

• Социально-экономическая политика: разработка и принципы

• Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США

Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выде­лить новое в характере управления - функцию руководства персоналом.

1. Руководство персоналом и мотивация труда

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, дифференцированнее, тем ост­рее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой функции, так и в межфункциональном аспекте. В результате от функции руководства все чаще обосабливается специфическая функция совершен­ствования управления в качестве самостоятельной функции.

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

• ответственность каждого работника за его работу;

• знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководи­телями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят ка­кой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - про­цесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация ие­рархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы опреде­ленных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы;

объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдель­ных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руко­водства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административ­ными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

Коллегиальность в управлении предполагает, что профессионалы-менеджеры ра­ботают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимо­зависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руко­водитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, по­могать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомыш­ленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

• стабильность служебного положения - главный стимул в работе;

• увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как со­пряжено с соблюдением множества различных правил;

• воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ престижных видео- и кино­фильмов; устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет исполь­зования таких факторов, как:

• хорошая организация рабочих мест;

• рациональное планирование и использование производственных площадей;

• систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

• обеспечение стабильности занятости;

• разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах обычно используются следующие методы:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Разработка программ управления персоналом предусматривает:

• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение произ­водительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоян­ное повышение квалификации работников;

• совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурса­ми и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с проф­союзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более при­быльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управле­нии персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности сво­ей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяй­ственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма «ИБМ», не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. Многие американские фирмы широко использу­ют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

2. Социальная система управления и групповой подход к организации работ

Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:

• подбор и продвижение кадров;

• обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;

• эффективную систему оплаты труда и премирования;

• решение проблемы статуса.

Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:

высокой технической квалификации и способности к обучению;

опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в ко­манде как самоуправляющемся коллективе.

При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овладевшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимо­действия различных групп способствуют устранению барьеров между разными ка­тегориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.

Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительно­сти труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных ме­тодов управления персоналом.

В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за выпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.

В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех ста­дий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.

3. Социально-экономическая политика: разработка и реализация

Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

• политика доходов;

• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

• политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением тру­дящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования эко­номического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных за­бастовок.

В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организа­ции профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.

Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предпри­ятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контро­лируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения зара­ботков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также за­щиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые про­граммы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости.

Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:

• выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специ­альных вопросах заработной платы и условиях премирования;

• разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

• решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субпод­рядов, временной и частичной занятости;

• работа по повышению квалификации и расширению профессиональной под­готовки работников путем постоянного обучения;

• разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;

• создание новых производственных систем и осуществление контроля качест­ва продукции в рамках фирмы в целом;

• разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных сис­тем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтерна­тивных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.

В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии реше­ний в области капиталовложений.

Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работ­ников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.

4. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является ча­стью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неде­лю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обнов­лением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить ра­ботника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Про­блема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалифи­кации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и на­выков к другому.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономи­ческих знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение опла­чиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.

Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.

Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) про­водит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.

Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управ­ления. Например, в учебном комплексе фирмы «Ксерокс» обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «ИБМ», «Вестерн электрик», «Дженерал моторе».

Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных цен­трах имеют свыше 400 фирм (в том числе «ИБМ»), где проводится специализиро­ванная подготовка по программам, разработанным фирмами.

Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами «ИБМ», «Дженерал моторе».

Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, ко­торые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы «ИБМ», «Дженерал моторе», «Хьюллет-Паккард», «Боинг».

Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.

ЛИТЕРАТУРА

1. Айви А. Лицом к Лицу. Практическое пособие для освоения приемов и навы­ков делового общения. - Новосибирск.: ЭКОР, 1995.

2. Бизнес и менеджер/ Сост. И.С. Дараховский и др. - М.: Азимут-Центр, 1992.

3. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Фонд «Правовая культу­ра», 1994.

4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996. Ч. III. П. 11, 12.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

6. Кузин ФА. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнес­менов. - М.: Ось-89, 1996.

7. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.

8. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми ... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

9. Основы предпринимательского дела/Под ред. Ю.М. Осипова - М.: Бек, 1996. гл. 21, 22.

10. Стивен Р. Коей Семь навыков лидера: Пер. с англ. В.А. Ноздриной - Минск.: ПАРАДОКС, 1996. («Поле чудес: бизнес»).

\\.Холопова Т.И., Лебедева ММ. Протокол и этикет для деловых людей. - М.: ИНФРА-М, 1995.

12. Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство ме­неджера) - 2-е изд., дои. - Минск.: Амалфея, 1996.

Лекция 25. ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

1. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу

Если воспользоваться моделями компетентности примени­тельно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то ясно, что это не может быть ни одно­мерная модель, описывающая достаточно простой вид деятель­ности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть мо­дель сложноорганизованной деятельности, включающей в качест­ве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компе­тентности менеджера по персоналу представляет собой многоро­левой профессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности ме­неджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зре­ния самого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой клю­чевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

1. Ключевые роли менеджера по персоналу

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера но персоналу.

1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отве­чающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.

5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — про­фессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления челове­ческими ресурсами и навыки эксперта, для определения по­требностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента отдельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фи­гурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентно­ сти были объединены в три группы,

1. Личная порядочность:

1) этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность — ориентация на конечный результат;

2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация — готов­ность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

4) уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи. 3. Навыки командной работы:

1) командная ориентация — понимание необходимости со­вместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность — умение устанавливать деловые и творче­ские отношения с партнерами;

3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства да воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность;

2) коммуникабельность

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11 преданность организации и деловая ориентация.

Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритет­ ной областью компетентности менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и мораль­ный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.