20.3. Организационные формы инновационного менеджмента

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разра­боток на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на опреде­ление стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали - между всеми уровнями управления, так и по горизонтали - между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

В 80-е годы новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившихся из общей системы управления про­изводством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововве­дений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, сти­мулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управ­ления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, спе­циализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования - производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и про­тотип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все но­вый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время .широкое распространение и продолжает эффектив­но использоваться во многих компаниях.

В 80-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагаю­щей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления иннова­ционной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделения­ми НИОКР, производства и сбыта.

Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процес­сом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой про­дукции;

• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отде­лов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирова­ния инновационной деятельности;

• организацию консультационной помощи в области нововведений;

• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения

• новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача - определение ключевых направ­лений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет ди­ректоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляю­щие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производствен­ных отделений, а также управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности раз­личных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, под­готавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координа­цию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой дея­тельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию ин­новационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отде­лений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко распространены совместные обсу­ждения новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они облегчают процесс передачи исследований и разработок в производственные отделе­ния, повышают эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых продуктов - это самостоятельные подразделения, осущест­вляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, со­гласование целей и направлений технического развития, разработку планов и про­грамм инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой про­дукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразде­ления, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они соз­даются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из цен­тральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продук­ции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2- 3 до 10 и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель - создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) стано­вится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т. е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализу­ется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децен­трализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разра­ботки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм «ИБМ», «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразовываться в само­стоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы «ИБМ» насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у «ИБМ» создаются вре­менные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития - это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливают­ся такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедре­ния новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют за­воеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руко­водителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерче­ских результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неуда­чи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой ад­министративных санкций или штрафов.

6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производст­венных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществля­ют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое дове­дение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственно­го отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделе­ния, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных со­вместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе соз­дания собственных фондов «рискового капитала», В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии по­глощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений соз­даются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал элек­трик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработ­ки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принад­лежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инноваци­онных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях соз­даются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потреб­ностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компа­ниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих, представи­телей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование раз­вития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, опре­деление тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, рабо­тающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти груп­пы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

20.4 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИРМАХ ЯПОНИИ И США

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в орга­низации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции. Так, компания «Сейко» первой разработала часы на жид­ких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания «Хонда» создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это отно­сится и к компании «Кэнон», и к судостроительной фирме «Мацусита».

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых то­варов на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производст­во и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно функционирующих компаниях, по данным опроса, 33% персональных идей дошли до стадии техниче­ской разработки, 47% - до стадии коммерческой разработки, прогнозирования воз­можностей их реализации, 56% - были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, соста­вил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потреби­телем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управляю­щими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как на­пример, в случае малотоксичного двигателя «Хонда», кварцевых часов «Сейко», камеры с автоматической фокусировкой «Кониси», копировальной машины «Кэнон», оптических волокон для передачи информации «Сумитомо», синтетиче­ской кожи «Ультрасьюд» компании «Торей».

Источники информации для разработки новых продуктов

1. Анализ использования изделий-аналогов

2. Информация из системы сбыта

3. Отчеты и предложения торговых посредников

4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта

5. Исследование недостатков производимых видов продук­ции

6. Специальные исследования рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей

7. Информация о заменителях

8. Заказы и заявки потребителей

9. Интервью, взятые у покупателей

10. Информация о важнейших видах сырья

11. Информация поставщиков

12. Информация куратора рынка

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:

• поддержка высшего руководства компании;

• удачная организационная структура: солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высше­го критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

Лекция 21. СИСТЕМА РЕГУЛИРОВАНИЯ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА

• Планирование процесса производства

• Разработка ассортиментной политики

• Технологическое обеспечение

• Обеспечение материально-техническими ресурсами и кадрами

• Управление качеством продукции

• Обеспечение конкурентоспособности фирм

• Сбытовая политика в организации сбыта

1. Планирование процесса производства

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формули­руемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателя­ми прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уров­не определяются требования к производственным отделениям в форме ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены за­данные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и за рубежом.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в конкрет­ной фирме.

Планирование в области производства никогда не прерывается. Если предпри­ятие оборудовано, расстановка оборудования закончена и производство начато, то существенные изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактиче­ском уровне в виде пересмотра производственных заданий, замены станков и мате­риалов. Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате существенных изменений внешних условий или обнаружения решающих ошибок в основном проектировании.

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосрочные модели применяются при проектировании производственных систем, краткосрочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспечения произ­водственного процесса.

Долгосрочное планирование требует сбора и классификации большого объема информации. Обоснованное прогнозирование на длительный период представляет большую трудность. По мере сокращения планового периода точность и примени­мость результатов планирования возрастают.

Долгосрочное планирование применяется при создании и развитии новых пред­приятий, а также при перестройке и расширении действующих предприятий. Во всех случаях решающее значение имеет точное предвидение изменений в техноло­гии. Предприятие должно постоянно оценивать свое производственное положение применительно к организации производства, заводскому оборудованию, технологи­ческим процессам, ассортименту продукции, системе сбыта. Планирование выпуска Планирование выпуска продукция, или оперативно-производственное планирование продукции предполагает систематическое планирование в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок работы людей и оборудования и потребности в материалах на ос­нове норм выработки, сроков поставок, графиков загрузки и прочих данных.

Планирование выпуска продукции обычно подразделяется на сводное (агре­гированное) и календарное планирование.

Для сводного (агрегированного) планирования требуется принятие решения о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпускае­мый производственный системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

Различают три стратегии агрегированного выпуска продукции:

• стратегия постоянного объема производства при постоянной численности ра­бочей силы;

• стратегия переменного объема производства при постоянной численности ра­бочей силы;

• стратегия переменного объема производства при переменной численности рабочей силы;

В конкретных условиях предпочтительна одна из стратегий, однако на практике большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на комбинации нескольких стратегий.

Календарное планирование охватывает определенный период времени и преду­сматривает определение показателей выпуска продукции. Обычно календарный план разрабатывается на короткие периоды (например, помесячно) в течение всего

планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого планового пе­риода определяются объем производства и количество работников.

Создание эффективной системы календарного планирования предполагает твер­дый календарный план, особенно в отраслях промышленности с серийным произ­водством изделий, наличие точных сведений о загрузке завода и своевременный сбор соответствующих исходных данных, например, о времени на подготовку про­изводства (перед запуском изделия в производство), включая получение материа­лов, инструмента, станков, чертежей и проведение других подготовительных меро­приятий, о длительности производственного цикла и наиболее экономичном разме­ре партии изделий.

Календарное планирование выпуска продукции ориентировано на суммарный объем совокупного спроса в конкретный период времени. Совокупный спрос изме­ряется по каждому виду изделий в трудозатратах, в человеко-часах или в часах ра­боты оборудования.

Календарное планирование выпуска продукции предусматривает принятие ре­шения о том, как использовать производственную систему с учетом изменения со­вокупного спроса.

Коррективы, вносимые в календарный план в связи с изменением совокупного спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции, отражаются на учитываемых в стоимости продукции издержках:

• на хранение готовой продукции;

• ведение портфеля заказов;

• оплату внеурочной работы либо простоя рабочих;

• передачу части работ субпоставщикам;

• найм и увольнение рабочих.

Принятие решений по вопросам календарного планирования предполагает вы­бор варианта соотношения объема производства и численности рабочей силы в свя­зи с изменением объема совокупного спроса.

Вариант 1 предусматривает постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы, т. е. сохранение постоянного объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупного спроса и объемом выпуска продукции регулируется путем увеличения или уменьшения запа­са произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой вариант обычно используется в капиталоемких производствах с относительно низ­кими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных запасов.

Вариант 2 предусматривает переменный объем выпуска продукции при посто­янной численности рабочей силы, т. е. объем выпуска продукции изменяется в за­висимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Разница между объемом производства и численностью рабочей силы регулируется организа­цией сверхурочной работы, передачей части работы субподрядчикам или предостав­лением отгулов рабочим. Этот вариант применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Вариант 3 предусматривает переменный объем выпуска продукции при пере­менной численности рабочей силы, т. е. в соответствии с изменениями объема про­изводства происходит найм дополнительной рабочей силы или увольнение рабочих. Такой вариант используется в трудоемких производствах, не требующих квалифи­цированного труда, а также при выполнении сезонных работ.

Возможно сочетание различных вариантов в зависимости от характера выпус­каемой продукции и вида производственной системы.

На основе календарного плана определяется производственная загрузка пред­приятия.

Производственная загрузка предприятия - это объем производ­ства, определяемый в соответствии с календарным планом, основанным на заказах потребителей и прогнозах реализации продукции. Обычно устанавливается в виде времени, необходимого для производства требуемого количества продукции; коэффи­циента использования производственной мощности; процента от нормального выпуска продукции; процента от номинального фонда времени работы оборудования.

Организация работы по планированию производства предполагает:

• создание группы (службы, сектора) планирования на предприятии;

• выработку цели и ее формулирование;

• разработку мер по достижению поставленной цели;

• .определение последовательности осуществления перечисленных работ и ме­роприятий;

• распределение ресурсов (материалы, оборудование, рабочая сила) между на­мечаемыми мероприятиями;

• определение времени и средств, необходимых для выполнения каждого вида работы (мероприятия) и для достижения цели;

• пересмотр и уточнение плана до выработки наиболее полного и приемлемого варианта;

• создание подразделений, которые могли бы обеспечить внедрение, контроль и регулирование плана.

Планирование процесса производства тесно увязывается с составлением бюдже­та (бюджетным планированием).

Бюджет - это финансовый план, помогающий выполнить задачу финансирования предприятия. Он служит также основой кон­троля расходов. Бюджет предоставляет управляющему пред­приятием право расходования средств в пределах бюджета; служит мерилом оценки эффективности работы управляющих и средством контроля - текущего (ежемесячного, ежеквартального) и долгосрочного (сравнивается с предыдущим периодом). Бюджет предприятия содержит сведения об источниках и объемах дохо­дов и расходов.

Составление и контроль за исполнением бюджета на базе составления сметы. Систематизированная сводка ожидаемых доходов и затрат на определенный бу­дущий период, обычно на месяц или на год, составленная в целях контроля и оцен­ки финансовой деятельности в течение этого же периода, представляет собой смету.

Составляется пять видов смет:

• смета доходов от реализации;

• смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров;

• смета текущих расходов;

• смета капиталовложений;

• кассовый план.

Смета доходов от реализации - прогноз объема реализации, т. е. оценка объема продаж, которые предполагается достичь в бюджетном году. Это первый и основной этап разработки бюджета. Остальные являются производными. Для составления сметы используются следующие способы:

• выяснение мнения руководства (управляющего по сбыту, торгового агента);

• оценка сбытовиков по своему району; затем составляется сводная смета;

• корреляционный анализ - выявление параметров рынка, изменение которого связано с колебаниями объема реализации (изменение рождаемости и по­требление детского питания, торговля мебелью и жилищное строительство);

• прогнозирование тенденций (трейдов) распространения темпов роста за пре­дыдущие пять лет на будущий период.

Смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров. Ежемесячный объем затрат умножается на 12 месяцев. Базируется на смете доходов от реализации. Смета текущих расходов определяет затраты на

• рабочую силу, заработную плату, производственных рабочих, вспомогатель­ных рабочих;

• расходные материалы;

• техобслуживание и ремонт;

• накладные расходы;

• арендную плату;

• освещение и отопление;

• амортизационные расходы;

• складские затраты;

• страховые суммы;

• транспортные расходы.

Базируется на смете доходов от реализации.

Смета капиталовложений определяет объем ассигнований, который может быть израсходован на строительство зданий и сооружений производственного назначения и закупку оборудования. Составляется на основе заявок, поступающих от каждого производственного отделения, с обоснованием целесообразности (окупаемости в течение трех-пяти лет, т. е. 20- 30 % ежегодного дохода на вложенный капитал).

Кассовый план - позволяет определить, сколько и когда потребуется наличных денег, с тем чтобы излишки могли быть использованы для краткосрочных инвестиций.

В системе планирования используются следующие понятия.

Производственное планирование (в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поста­вок) работы людей и оборудования и потребности в материалах на основе норм.

Планирование и контроль производства - система упорядо­ченного и эффективного планирования, установления маршрутов прохождения за­казов, определения календарных сроков, диспетчирования и управления потоком материалов, деталей, узлов и изделий в пределах предприятия - от поступления сырья до выпуска готового изделия.

Календарное планирование :

планирование времени и места выполнения каждой операции, необходимой для изготовления изделия;

планирование дат запуска и (или) выпуска продукции, начала и (или) оконча­ния операций, входящих в состав процесса.

Планирование материально-технических потребностей : система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь необходимое для выполнения ближайших планов производства.

Планирование трудовых ресурсов - применение мето­дов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования преду­сматривают оценку наличных трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ для удовлетворения этих потребностей.

Масштаб отклонений - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланированных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.

Метод оценки и пересмотра планов - система управления работами по проектам, основная цель которой обеспечить со­блюдение графиков производства и установленных сроков.

Метод экспертных оценок - метод прогнозирования, основан­ный на достижении согласия группой экспертов.

21.5. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ

Качество продукции, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефек­тов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому в современных условиях фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции путем разработки и осуществления системы управления качест­вом продукции (quality conntrol).

Оценка качества продукции основана на следующих концепциях:

• качество конструкции (quality of design) - отражает .уровень качества самой конструкции,

• качество исполнения (quality of performance) - отражает ту степень, в кото­рой товары фактически удовлетворяют нужды клиентов;

• качество соответствия (quality of conformance) - отражает ту степень, с кото­рой продукция или услуги, предоставляемые фирмой, соответствуют внут­ренним спецификациям.

Обеспечение качества предусматривает разработку стандартов качества, распре­деление ответственности за качество и контроль качества работ.

Качество продукции имеет внутренние и внешние компоненты.

Внутренние компоненты качества - это характеристики, внутренне присущие выпускаемому изделию; срок службы, отсутствие дефектов, технические характери­стики, уровень исполнения, дизайн.

Внешние компоненты - соответствие изделия потребностям потребителей, кон­курентоспособность.

Система управления качеством продукции в современных условиях приобрела особо важное значение и характеризуется изменением ее концепции.

Появился новый подход к управлению качеством - регулирование качества как переход от технического контроля. Этот подход включает три важнейших элемента: контроль, анализ и на этой основе регулирование технологического процесса, т. е. выбор и осуществление действий, обеспечивающих поддержание требуемого уровня качества. При этом контролируется выборочное, но достаточно репрезентативное число объектов и на основе анализа, проводимого отделами (службой) регулирова­ния качества, руководители соответствующих производственных участков осущест­вляют действия, устраняющие причины, порождающие брак. Такая организация работы стабилизирует качество продукции и сокращает брак, увеличивает выпуск годной продукции с единицы оборудования или площади, а поскольку устранение причин брака проводится путем совершенствования технических и технологических условий, обеспечивается снижение издержек производства.

В целях обеспечения высокого качества продукции фирмы устанавливают кон­троль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и кончая определением соответствия выпущен­ного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его ис­пытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования - с предоставле­нием определенного гарантийного срока после установки оборудования на предпри­ятии заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью про­изводственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготов­ления. Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере го­товности отдельных частей продукта (в особенности сложных видов оборудования, в частности, комплектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.

Важным новшеством является то, что контроль качества исходных материалов осуществляется до их поступления в производство, причем на предприятиях основ­ных субпоставщиков. Методы контроля качества согласовываются между заказчи­ком и поставщиком. Обычно при приемке партий комплектующих изделий или ма­териалов применяется выборочный контроль (acceptance sampling) - метод контроля качества, при котором решение о приемке крупной партии принимается по резуль­татам контроля небольшого количества образцов данной партии.

Для осуществления технологического контроля применяется карта технологиче­ского контроля (process control chart) как инструмент, позволяющий контролировать качество продукции в ходе производства. Корректирующие меры принимаются сра­зу же при обнаружении отклонений.

Оценка и контроль качества в ходе производственного процесса на передовых американских и японских предприятиях обычно осуществляются самими рабочими на рабочих местах через кружки качества.

Кружок качества (quality circle) - группа работников производственного под­разделения, которые на добровольных началах регулярно собираются на совещания для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать предложения, направ­ленные на повышение качества продукции. Обычно члены группы получают специ­альную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством продукции.

Управление качеством в масштабах фирмы возлагается на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разра­ботка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контак­те с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заво­дскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Цен­тральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и мате­риалов, технологического процесса, организации контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или отделом технического кон­троля, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже про­шедшей технический контроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля являются планирование и координация всей работы в области обеспече­ния качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.

Основные принципы управления качеством в фирмах США можно обобщить следующими положениями.

1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязатель­ной составной частью стратегии фирмы.

Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. Например, фирма «Ксерокс» проводит в жизнь специально разработан­ную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом •«Лидерство через качество». Для реализации этой цели была перестроена вся дея­тельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который коор­динирует и направляет работу в этой области. За два года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспе­чило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании «Ксерокс» во многом обусловлен также целенаправленной ра­ботой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый ме­ханизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои крите­рии оценки эффективности работы в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на один миллион поступающих дета­лей, количество дефектов на сто готовых изделий (для потребителей), процент обо­рудования, установленного без дефектов.

2. Главное в управлении качеством - не контроль, а бездефектная работа.

Высокое качество продукции, как показывает опыт, обеспечивается главным об­разом путем налаживания бездефектного производства, а не контроля уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежу­точных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование та­кой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделе­ний при минимальных затратах.

3. Поставщики должны быть партнерами.

Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех же деталей или полу­фабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы - произ­водители конечной продукции вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения и транспор­тировки все равно включается в издержки производства и отражается на цене ко­нечного Изделия, эффективность производства от этого не повышается.

Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продукта; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым мето­дам управления, таким, как «работа с колес», «поставка точно в срок».

Например, «Форд» и «Ксерокс» примерно в два-три раза сократили число сво­их субпоставщиков и с оставшимися заключили долгосрочные контакты на два-три года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повы­сить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на мес­те брак в поставленных деталях.

4. Повышение квалификации.

Постоянное повышение квалификации работников - неизменное требование практически во всех американских, японских и западноевропейских фирмах, при­чем оно непосредственно включает вопросы управления качеством продукции.

Например, американская фирма «Вестингауз» организовала специальный «колледж качества», где проходят подготовку в области управления качеством про­дукции 20 тыс. работников, объединенных в 2 тыс. кружков качества. Это помогло фирме увеличивать ежегодно на протяжении трех последних лет производитель­ность труда на 7% в год, а за 10 лет- удвоить объем производства без привлечения дополнительных ресурсов.

21.6 ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характеристи­ки товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы - произво­дителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компа­нии конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельно­сти фирмы, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой про­дукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на мировом рынке.

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, ис­пользование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает выяснение фак­торов, воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции и как результат - изменение доли фирмы в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом или мировом товарном рынке. Эти факторы можно систематизировать следующим образом.

Для товаров потребительского назначения это:

1) коммерческие условия: возможности фирмы предоставлять покупателям по­требительский или коммерческий кредит, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного, у фирмы товара, использовавшего свой эконо­мический ресурс; возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

2) организация сбытовой сети: расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей; демонстрация изделий в действии в салонах и демонстрационных залах фирмы или у ее торговых посредников, на вы­ставках И ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

3) организация технического обслуживания продукции: объем предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и др.;

4) представление о фирме со стороны потребителей, ее авторитет и репутация, информированность потенциальных покупателей о фирме, ассортименте ее продук­ции, сервисе; воздействие товарного знака фирмы на привлечение внимания поку­пателей к ее продукции; выяснение мнения покупателей путем опросов;

5) воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.

Уровень конкурентоспособности фирм - производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как товары потреб­ляются.

Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки и со­действия, которые фирма получает со стороны национальных государственных ор­ганов и других организаций путем предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставления экспортных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и др. При оценке конкурентных возможностей придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности фирмы пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продук­цию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение наме­ченных и стабильных конечных результатов.

Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую ве­личину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такой фирмы и выпускаемой ею продукции повышается, что способствует увеличению ее доли на рынке за счет других фирм, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путем отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.

Анализ издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные расхо­ды во всей системе товародвижения от продавца к покупателю.

Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности фирмы, можно свести к следующим:

• обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции фирмы на рынке;

• изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с це­лью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надежности продукции;

• выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его замени­телями;

• выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конку­рентами, и соответствующее использование этих результатов в своей фирме;

• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных то­варов, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих пре­имущества по сравнению с конкурентами;

• определение возможных модификаций продукта путем повышения качест­венных характеристик, например, таких, как долговечность, надежность, эко­номичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);

• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспо­собности продукции, в том числе применяемых фирмами-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

• нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;

• приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или по­лярного климата, на различных фунтах (каменистых, песчаных, болотистых);

• дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяе­мых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в от­ношении качества продукции, особенностей ее эксплуатации, репутации фирмы-производителя и ДР-;

• воздействие непосредственно на потребителя путем искусственного ограни­чения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведе­ния активной рекламной деятельности, предоставления денежного или то­варного кредита, в частности, путем рассрочки платежа.

Таким образом, оценка конкурентоспособности фирмы на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производ­ственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна пред­принять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капитало­вложениях фактических и на перспективу как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость («продуктовая дифференциация»); набор рынков или их сегмен­тов для каждого продукта («рыночная дифференциация»); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного пред­ставления о фирме у покупателей; выпуск высококачественной и надежной продук­ции; постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобре­тений, обеспеченных патентной защитой; добросовестное и четкое выполнение обяза­тельств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии фирмы, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики.

В современных условиях конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

В Японии считают, что для обеспечения конкурентоспособности компании на мировом рынке необходима прежде всего конкурентоспособность ее продукции на внутреннем рынке. Это относится в первую очередь к таким видам продукции японских компаний, как фото- и кинокамеры, автомобили, мотоциклы, сталь.

Внутренний рынок Японии характеризуется многими специфическими особен­ностями, что накладывает существенный отпечаток на конкурентоспособность япон­ских компаний:

1) наличие более высокой, чем на мировом рынке, конкуренции, которая стимулирует постоянные нововведения и высокий уровень конкурентоспособности японской продукции на мировом рынке;

2) предпочтение высококачественным изделиям. Акцент на качество продукции обусловлен в первую очередь конкуренцией на внутреннем рынке и уже во вторую очередь на внешнем;

3) зарубежным компаниям приходится придавать своим товарам особые потре­бительские свойства, чтобы закрепиться на японском рынке. Дешевые низкокачест­венные товары японцы не покупают (например, фотокамеру Кодак, дешевые тради­ционные часы с циферблатом);

4) товары, продаваемые на японском рынке, должны строго учитывать специ­фические требования японского потребителя (надежность, удобство, размеры изде­лий, отвечающие национальным обычаям). Например, бесшумность и малые габа­риты - обязательные требования к стиральным машинам, холодильникам, электро­бритвам, автомашинам;

5) высокая Доля компаний-производителей на внутреннем рынке не обеспечива­ет достаточной конкурентоспособности на мировом рынке из-за высоких транс­портных издержек и отсутствия технологического превосходства своих товаров над зарубежными конкурентами. К таким товарам относятся пиво, цемент, продукция стекольной промышленности.

Продукция текстильной промышленности, нефтехимической, целлюлозно-бумажной, алюминиевой, производство фанеры, авиастроение ориентированы прак­тически полностью на потребности внутреннего рынка. На мировом рынке они не­конкурентоспособны из-за высоких издержек производства, в которых преобладаю­щими статьями являются стоимость импортируемого сырья и малоквалифициро­ванной рабочей силы. В этих отраслях низок технологический уровень производст­ва, отсутствует передовая технология и дифференциация продукции крайне затруд­нена. На мировом рынке японские фирмы обычно используют тактику постепенно­го «терпеливого» расширения рыночной доли и создание технологического пре­имущества, рассчитанного на долгосрочную перспективу. При этом помимо дости­жения высокой эффективности производства, ориентированного на выпуск продук­ции высокого качества, японские фирмы строго придерживаются принципа, что характеристики продукта (форма, цвет, материал, надежность в работе) должны строго отражать потребительскую полезность продукта в целом. Огромное значение японские фирмы придают дизайну как средству удовлетворения всесторонних, при­чем, главным образом, эстетических потребностей покупателя.

Благодаря внедрению принципов комплексного управления и контроля за каче­ством японские компании одержали в современных условиях победу на многих ми­ровых рынках технологически сложной продукции. Так, японские компании прак­тически захватили рынки бытовой электроники благодаря высокой надежности из­делий с нулевым числом дефектов на один миллион изделий. Это избавило их от необходимости создания сервисной сети.

Наиболее высокой конкурентоспособности на мировом рынке добились япон­ские компании таких отраслей, как судостроение, приборостроение, автомобильная, металлургическая, мотоциклетная. Эти отрасли характеризуются передовой техно­логией и сборкой трудоемких изделий, требующих высококвалифицированной ра­бочей силы.

Конкурентные преимущества японских компаний можно оценить следующим об­разом:

• высокое качество выпускаемой продукции благодаря применению эффектив­ной системы управления качеством и использованию рабочих высокой квалификации;

• высокий уровень качества продукции у японских фирм в значительной сте­пени обусловлен привлечением к управлению качеством всего персонала фирм, в том числе и через кружки качества;

• внедрение информационных технологий в промышленные системы и использование информации в сфере услуг; внесение изменений в управление производственными процессами в сторону гибкости, внимание к качеству, кооперации;

• осуществление крупных инвестиций в новые технологии и быстрое развер­тывание производства новой продукции;

• транснационализация японских финансовых и промышленных корпораций и превращение их в крупные международные финансовые центры.

Лекция 22. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

• Основные факторы, определяющие структуру управления производством

• Классификация организационных структур управления развитием производства