2. Структура органов управления, развернутая по вертикали.

Производственная структура организации может быть определена как определенным образом упорядоченное взаимодействие основных и вспомогательных подразделений организации, направленное на достижении организационных целей.

Реальное состояние производственной структуры организации определяется прежде всего ее производственным профилем, размером и особенностями основных и вспомогательных технологических процессов.

Ключевыми понятиями структур управления являются эле­менты, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как от­дельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направ­ления специализации элементов организационной структуры управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений ор­ганизации вычленяются звенья структуры управления, осуще­ствляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-тех­нического прогресса и т. п.;

• исходя из характера общих функций, выполняемых в про­цессе управления, формируются органы, занимающиеся пла­нированием, организацией, мотивацией и контролем.

Отношения между элементами структуры управления под­держиваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные отношения носят харак­тер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные отношения — это отношения подчинения (властные отношения внутри организа­ции). Необходимость в них возникает при иерархичности пост­роения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой ис­полнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В круп­ных организациях число уровней организационной структуры управления может быть 8—10 и более.

В структуре управления обычно выделяются звенья управления и уровни управления;

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные подразделения, выполняющие соответствующие управленческие функции. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение подразделением определенной функции управления. Устанавливающиеся между подразделениями связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией. Пирамидальность структуры предполагает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен Советом учредителей (акционеров), генеральным директором и его непосредственными заместителями. Этот уровень управления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическую реализацию.

Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задач до подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов, цехов, функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляют непосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого в своем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро, лабораторий. Задача этого уровня управления – довести конкретные задания до непосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий.

В структуре управления организацией различаются линей­ные и функциональные связи. Первые сути отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линей­ными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающи­ми за деятельность организации или ее структурных подразде­лений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руково­дителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоря­жения, обязательные для выполнения другими членами орга­низации (подразделений). Полномочия штабного персонала ог­раничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линей­ными менеджерами, он получает так называемые функцио­нальные полномочия.

Требования к организационной структуре управления

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между от­дельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура — это та, ко­торая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесооб­разно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятия.

Орга­низационные структуры управления промышленными фирма­ми отличаются большим разнообразием и определяются мно­гими объективными факторами и условиями. К ним, в частности, могут быть отнесены:

1. размеры производственной деятельнос­ти организации (крупная, средняя, мелкая);

2. производственный про­филь организации (специализация на выпуске одного вида продук­ции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

3. характер выпускаемой продукции и технология ее производст­ва (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

5. регион сбытовой деятельности организации (ориентация на местный, национальный или внешние рын­ки);

6. масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуще­ствления (наличие дочерних предприятий за границей: произ­водственных, сбытовых и др.);

7. уровень диверсификации деятельности предприятия;

8. характер объединения подразделений, входящих в состав организации (концерн, финансовая группа и др.).

7.3. Принципы структурного деления (департаментализации)

Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственно руководить, наложила бы жест­кие ограничения на размеры предприятий, если бы не существовал механизм деления на структурные подраз­деления. Группировка видов деятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможность неограниченного расширения организаций. Однако струк­турные подразделения существенно различаются в зави­симости от используемых для группировки видов деятель­ности базовых схем. На различных иерархических уровнях и в различных функциональных звеньях одного и того же предприятия могут использоваться различные основания структурного деления.

Сущность этих схем, выработанных самой практикой, и их достоинства рассматриваются ниже.

Рассмотрим каждый принцип организационного структурирования более подробно.