6.2. Понятие и классификация стилей управления
Стилем (греч. stylos) в Древней Греции называли палочку с острым концом, используемую для письма на навощенных дощечках. От выбора палочки зависела особенность написания букв. В современном языке термином «стиль» обозначают характерные признаки чего-либо. В частности, стиль отражает манеру поведения, характерные методы и приемы работы. Применительно к менеджменту под стилем понимают тип, способ поведения менеджера, реализуемый им через систему специфических методов и приемов управления.
Первые систематизированные исследования в области изучения сравнительной эффективности стилей проводились немецким психологом и социологом, одним из создателей теории групповой динамики – Куртом Левиным (1890-1947). Первоначально считалось, что для каждого руководителя характерен индивидуальный стиль управления, определяющий его однотипное поведение в отношении подчиненных. Наибольшую популярность приобрела классификация, согласно которой идентифицировались три основных стиля – авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Различают жесткий и мягкий (благожелательный) авторитаризм. Жесткий авторитарный стиль предполагает абсолютный диктат, безоговорочное подчинение, единоличное принятие решений, без учета мнений подчиненных. Благожелательный авторитаризм имеет чисто внешние отличия. Руководитель может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимаются также единолично. Авторитарный стиль не допускает инициативы и самостоятельности работников, требует от них действий в соответствии с жестко установленными регламентами.
Авторитарный стиль обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблемы. Этим объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда времени на выработку совместного варианта решения проблемы нет. Его использование оправдано при наличии следующих основных условий:
– руководитель способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных;
– подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей.
Функционирование даже небольших предприятий торговли нередко требует принятия сложных многофакторных решений. Отказ от привлечения персонала к их выработке существенно сужает потенциал организации. Авторитарный стиль дает хорошие результаты при выполнении хорошо структурированных задач, реализация которых предполагает использование стандартных методов, не требующих высокой квалификации, творческого подхода и инициативы. Однако такое управление будет устраивать только персонал с прагматическим типом мотивации, не стремящийся к развитию. Если администрация не в состоянии предоставить таким работникам уровень оплаты труда, отвечающий их потребностям, на предприятии будет сохраняться высокий уровень текучести кадров. В повседневной практике авторитарным стилем обычно пользуются руководители с гипертрофированным мнением о собственных профессиональных достоинствах, не умеющие грамотно работать с персоналом. Следствием его применения часто является потеря позиций предприятия на рынке.
Демократический стиль предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненным. Стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к совершенствованию и обладающим потенциалом для обучения. Руководство предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Однако за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе.
Либеральный стиль предполагает преобладание в арсенале руководителя координирующих функций. Решения вырабатываются и принимаются группой. При этом ответственность за решения, принятые группой, несет вся группа. Квалификация и уровень ответственности работников создают условия для использования децентрализованных систем контроля. Данный стиль обеспечивает высокие результаты при наличии у персонала сильной мотивации. Как правило, это небольшие предприятия, большинство персонала которых являются его собственниками.
Поиск единственно верного стиля руководителя способствовал появлению многовариантных моделей стилей руководителя, в которых основными идентификационными переменными выступали две: ориентация руководителя на цели и задачи организации и ориентация руководителя на отношения с персоналом. Наибольшую известность получила двухмерная теория лидерства, сформулированная профессорами Техасского университета Робертом Блэйком и Джейн Моутон (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Управленческая решетка Блэйка и Моутон
Совокупность вариантов стилей руководителя располагается в двухкоординатном силовом поле, расположенном между горизонтальной осью – ориентацией на результаты и вертикальной осью – ориентацией на персонал. Стиль, ориентированный на результаты, имеет много общего с авторитарным стилем управления. Он характеризуется концентрацией внимания менеджера на достижении установленных показателей, регламентированием деятельности подчиненных, постановкой четких задач и контролем их исполнения. Стиль, ориентированный на персонал, характеризуется большим вниманием к кадровой составляющей процесса труда, к потребностям персонала. Руководитель считает важным оказывать помощь и поддержку персоналу, создавать благоприятные условия для работы, проявлять заботу о формировании хорошего морально-психологического климата в коллективе. В соответствии со степенью выраженности каждого признака авторы вводят девять градаций, использование которых дает возможность выделить пять основных стилей:
Стиль (1,1) – «страх перед бедностью». Менеджер прилагает минимальные усилия на достижение поставленных целей и задач, при этом игнорируя интересы персонала организации. Его деятельность направлена лишь на обеспечение минимальных условий, позволяющих сохранить организацию и свою должность. Равнодушие к интересам производства и персонала приводят к потере конкурентоспособности организации, формируют неблагоприятный психологический климат в коллективе.
Стиль (1,9) – «дом отдыха». Основная забота руководителя – сохранить хорошие отношения с персоналом, обеспечить его поддержку, даже в ущерб эффективности работы организации. Дружеская, неформальная обстановка в коллективе, внимание руководителя к личным потребностям персонала, боязнь вызвать их недовольство повышенной требовательностью снижают результативность и не способствуют росту доходов. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала.
Стиль (9,1) – «авторитет – подчинение». Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве средства достижения поставленных целей. Выполнение операций осуществляется в соответствии с установленными регламентами, отраженными в действующих правилах и инструкциях. Система контроля отслеживает выполнение установленных показателей. Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к недоиспользованию кадрового потенциала и снижают возможности организации.
Стиль (5,5) – «организация». Представляет собой компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. Возможные противоречия между требованиями рабочей обстановки и интересами персонала разрешаются демократическими методами.
Стиль (9,9) – «команда». Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированной на достижение высоких результатов, путем максимального учета человеческого фактора. Высокая степень мотивации персонала на фоне взаимопонимания, доверия, поддержки, взаимного уважения обеспечивают высокий моральный настрой, приверженность персонала ценностям организации, направление совместных усилий на достижение единых целей. Активизируя кадровый потенциал, руководитель добивается высоких результатов работы организации за счет высоких требований к качеству труда, исполнительской дисциплине, добиваясь тем самым высокой производительности.
Неоднозначность влияния стиля управления менеджера на результативность его работы обусловила формирование ситуационной концепции лидерства, в рамках которой исследовались границы эффективности определенных управленческих стилей.
- Допущено учебно-методическим объединением
- Введение
- Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- 1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- 1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- 1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- 1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- 1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- 1. Обеспечение персоналом
- 2. Технология менеджмента
- 3. Организация и стимулирование труда
- Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- 2.1. Основы стратегического планирования
- 2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- 2.3. Планирование реализации стратегии организации
- 2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- Прогноз доходов и затрат
- Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- 3.1. Модели организационных структур и область их применения
- 3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- 3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- 4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- 4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- Вариант сметы проекта контроля
- Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- 5.1. Информационная система торговой организации
- 5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- 5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- 5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- 6.1. Власть и личное влияние руководителя
- 6.2. Понятие и классификация стилей управления
- 6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- 7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- 7.2. Формы управленческого общения
- Глава 8. Основы самоменеджмента
- 8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- 8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- 8.3. Делегирование полномочий
- Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- 9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- 9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- 10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- 10.2. Административные методы управления персоналом
- 10.3. Экономические методы управления персоналом
- 10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- 10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- 6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- 11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- 11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- 11.3. Управление адаптацией персонала
- 11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- 11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- 11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- Глава 12. Управление работой группы
- 12.1. Понятие и виды групп
- 12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- 12.3. Диагностика и управление работой группы
- Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- Глава 13. Управление конфликтами
- 13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- 13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- Глава 14. Управление стрессами
- 14.1. Понятие и природа стресса
- 14.2. Управление стрессом
- Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- 15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- 15.2. Содержательные теории мотивации
- Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- 15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- 16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- 16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- 16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- Результаты оценки должностей предприятия торговли
- 16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- 16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
- Законы и нормативные акты
- Литература
- Содержание