Вопрос 3.

Практическая ситуация.

Многонациональная фармацевтическая компания известна как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами - психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Недавно, приобретя новый филиал, новый директор попытался изучить систему управления персоналом, сложившуюся на предприятии. Оказалось, что филиал практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений директора о современном управлении персоналом. Подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на предприятии не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотрудники - должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Индексация заработной платы проводилась по решению директора в тот момент, когда, по его мнению, “ждать больше нельзя”.

Во время бесед с руководителями подразделений предприятия, терпящего значительные убытки, директор попытался поднять тему изменений в области управления человеческими ресурсами, однако поддержки не получил - его собеседники предлагали все оставить до лучших времен, выдвигая в качестве основного аргумента “особые местные условия”.

Вопросы

Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если “да”, то почему?

Чем объясняется позиция руководителей завода?

Что может сделать в данной ситуации директор филиала?

Предложите систему управления персоналом для данного предприятия и план ее внедрения.