Otvety_Upravlenie_Personalom_33__33__33

Формирование структуры спроса на рынке труда.Структурный дисбаланс на рынке труда

Успешное функционирование рынка труда, благоприятная ситуация в сфере занятости определяется соответствием спроса и предложения рабочей силы. Однако, на данный момент в России продолжает сохраняться тенденция нарастания интенсивности предложения рабочей силы при резком падении спроса на нее, что отражает ухудшение ситуации на рынке труда. Данные статистики свидетельствуют о возрастании спроса на рабочие места при одновременном сокращении потребности экономики в рабочей силе. Это приводит к таким негативным последствиям как увеличение численности безработных, повышение социальной напряженности в различных регионах страны, снижение жизненного уровня населения.

В связи с этим приобретают особую важность проблемы формирования спроса на рабочую силу. Как известно, рынок труда представляет собой систему социально-экономических отношений между свободными трудоспособными владельцами рабочей силы, нуждающимися в работе по найму и физическими или юридическими владельцами средств производства, предъявляющими спрос на наемную рабочую силу по поводу распределения, перераспределения, найма и включения рабочей силы в процесс общественного производства.

Если спрос на рабочую силу будет превышать возможности трудового потенциала, то территория вынуждена стимулировать привлечение рабочей силы из других регионов России, увеличивая тем самым численность своего населения за счет миграции.

Если же спрос окажется меньше предложения, возникает угроза безработицы. Поэтому для согласования этих сторон рынка труда важное значение приобретает сегментация спроса на рабочую силу.

Поскольку на него влияют те же внешние факторы, что и на предложение рабочей силы, то сегментация спроса и предложения, в основном, совпадают. Однако, конъюнктура спроса и предложения рабочей силы в рамках конкретного региона может существенно различаться, поскольку воспроизводство рабочей силы, формирующее объем и структуру ее предложения имеет территориальный характер, а динамика и структура спроса на нее -преимущественно отраслевой.

В настоящее время особенно сильно прослеживается необходимость поиска экономических, организационных и правовых мер, заблаговременно обеспечивающих максимально возможную степень сбалансированности спроса и предложения рабочих мест. При этом следует учитывать, что хроническая безработица - это не только специальная напряженность в обществе, но и экономически невыгодное состояние занятости.

Таким образом, спрос на рабочую силу - важнейшая составляющая экономических отношений, основанных на рыночных принципах. По своему экономическому содержанию он характеризует объем и структуру общественной потребности в рабочей силе, обеспеченную реальными рабочими местами, фондом оплаты труда и жизненных средств.

Спрос на рабочую силу охватывает всю сферу общественного труда, производительного потребления рабочей силы, включая как укомплектованные работниками, так и свободные, временно незанятые (вакантные) рабочие места. Его количественно качественная характеристика и динамика определяются совокупностью социальных, экономических и политических факторов, действующих в данной экономической системе на интересы и мотивацию экономического поведения хозяйственных структур. В свою очередь, сам спрос на рабочую силу активно влияет на воспроизводственные связи этой системы, формируя свойственную ей организацию занятости и рынка труда. Исходя из этого можно определить, что спрос на рабочую силу многомерная категория, которая формирует основополагающие стороны социально-экономической жизни общества.

Динамика спроса предприятий на рабочую силу является главным индикатором оценки состояния рынка труда, поскольку именно спросом определяется его емкость, то есть возможность обеспечения работы желающих трудитьсяяза вознаграждение.

В настоящее время сокращение спроса предприятий на рабочую силу негативно отразилось на динамики той его части, которая представлена на официальном рынке труда (т.е. опосредуется деятельностью Федеральной службы занятости). В течение последних двух лет наблюдалось уменьшение числа предприятий, сообщающих службам занятости сведения о наличии свободных рабочих мест и вакансий, и объема заявленной ими потребности в рабочей силе.

При общем снижении рабочих мест в народном хозяйстве возникают сферы труда, где потребность в работниках будет расти. Это занятость в информационной деятельности и частнопредпринимательских услугах. Продолжится прирост потребности в работниках, занятых обслуживанием и ремонтом вычислительной техники. Сокращение общего количества рабочих мест делает очень вероятным развитие безработицы в связи с тем, что потребность в оплачиваемой работе из-за снижения жизненного уровня у большинства населения останется значительной. Большинство трудовых ресурсов по-прежнему будет активно выступать на рынке труда, предлагая свою рабочую силу.

Следовательно, общая ситуация на российском рынке труда может быть оценена как неблагоприятная для трудоспособного населения. Она является результатом сложного взаимодействия макро-факторов, формирующих спрос и предложение рабочей силы на рынке труда и уровень ее резервирования на предприятиях.

Основные положения теорий X Y Z

Теория "Х"

Работника X нужно принуждать.

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания

Теория "У"

Работника Y нужно побуждать,а не принуждать.

Теория "Y", также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории "X".

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y».

Теория “Z”

Нет людей,которые относятся к Y или X,есть ситуация в которой человек проявляет характеристики X и Y. Из этого следует,что прежде всего нужно понять потребность человека к интересному для него труду.

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

-в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

-люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

-должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

-предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

-на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

-предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

-администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

-человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Пути реформирования рынка труда в России

Анализ причин пассивности работника

ПРИЧИНЫ ПАССИВНОСТИ РАБОТНИКА

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственноо руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:

Стадия 1. Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Стадия 3. Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват

в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума.

Стадия б. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге.

Американская и японская модели управления персоналом

Америка

Кадровая политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров

Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Япония

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Содержание