15. Система целей и задач организации.

Система целей туристского предприятия – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей (рис. 1)

С истема целей организации

О бщие цели

М иссия

О бщеорганизационные цели

С пецифические цели

Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям ее деятельности. К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие, как: • обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов услуг; • разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы; • обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и др. В состав общих входят прежде всего генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и 4-6 общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии.  В теории и практике сложилось два понимания миссии организации. В первом, и широком смысле миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы. Миссия может рассматриваться также как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Общеорганизационные цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для  управления их реализацией. Для них характерны следующие черты и свойства:  четкая ориентация на определенный период времени;  конкретность и измеримость, то есть возможность их представления не только качественно, но и в количественном показателях;  непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;  гибкость, способность к корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;  адресность и контролируемость. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей, обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. В отличии от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями. К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:  определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;  цели по основным видам хозяйственной деятельности;  цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

16.

17.

18.Иерархические организационные структуры управления.  Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;  принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;  принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;  принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;  принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой оргструктуры является линейно-функциональная (линейная структура).Преимущества этой системы проявляются в условиях устойчивой, мало изменяющейся, внешней среды (предприятия в странах плановой экономики, а также предприятия бюджетной сферы в странах рыночной экономики).  В условиях быстро изменяющейся внешней среды такая бюрократическая структура демонстрирует отсутствие гибкости, поскольку работники в своих действиях ориентированы на правила и процедуры, а не на потребности конкретных клиентов, возникают проблемы с выполнением запросов других подразделений этой организации, а также при взаимодействии с клиентами и общественностью. Эта структура проявляет неспособность к внедрению новшеств, в ней отсутствует достаточная мотивация сотрудников. Длинная цепочка принятия решений, консервативность стандартов и процедур, обезличенность, формализованность управления делают эти структуры малопригодными в динамичных рыночных условиях. К бюрократическим организационным структурам относятся: Линейная организационная структура управления  Линейно - штабная организационная структура компании  Линейно-функциональная организационная структура управления  Дивизиональные (дивизионные) структуры управления компанией

19. Органические организационные структуры управления. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать. В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям. Разновидностями структур этого типа являются • Проектные структуры • Матричные (программно-целевые) структуры • Бригадные структуры • Бригадные кросс-функциональные структуры  Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками: • отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними; • сетевая структура (в противоположность иерархической); • предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры; • широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы; • вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.  Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным организациям, в которых для решения конкретной задачи создается временная структура, наиболее отвечающая поставленной задаче. Эта структура включает немногочисленную, но высококвалифицированную в данной тематике команду сотрудников и наделяется широкими полномочиями. Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации. Адаптивные организационные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребуемой в данный момент продукции. Но за счет повышения издержек производства и повышения себестоимости. Однако на динамичном рынке этот фактор не имеет первостепенного значения (в отличие от стабильного рынка), главное вовремя вывести на рынок новый продукт и вовремя снять его с производства.

20. Проектирование организационных структур.  Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:  1) аналогий;  2) экспертно-аналитического;  3) структуриза-ции целей;  4) организационного моделирования.  1) Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации.  2) Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Данный метод, являющийся наиболее гибким, рекомендуется применять в сочетании с другими.  3) Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.  4) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:  математико-кибернетические модели;  графоаналитические модели;  натурные модели;  математико-статистические модели.  Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода зависит от ряда факторов.  Процесс проектирования и (или) реорганизации организационной системы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

21. Формальная и неформальная организации.  Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или неюридические лица. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д. Неформальная организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли. Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации: 1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации; 2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации; 3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование. Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

22.