4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера

Если у вас умные, хорошо подготовленные сотрудники, а вы не вовлекаете их в общее принятие решений, вы напрасно тратите свое собственное время.

Постулат менеджмента

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности – базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знание и способности, в исполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

Таким образом, четкое и обоснованное распределение обязанностей, прав и ответственности, – важнейшая предпосылка эффективной деятельности менеджера.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше достичь конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно согласовываются, но если доминирует второй, то конечных результатов достичь более легко, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Делегирование – это передача подчиненному на выполнение заданий или деятельности из сферы действий руководителя.

Недостатком некоторых систем управления является концентрирование права принятия всех или большинства решений в руках первого менеджера или на наивысших уровнях управления. В таких случаях говорят о высоком уровне централизации полномочий, а стиль такого управления принято определять как авторитарный.

Отрицательные черты этого стиля управления таковы:

• менеджер не должен возможности сосредоточиться на решении перспективных вопросов, которые определяют деятельность предприятия, поскольку он постоянно загружен решением текущих, как правило, второстепенных проблем;

• игнорируются, а иногда не замечаются способности и возможности подчиненных, не стимулируются их здоровое честолюбие, профессиональный рост и творческая активность;

• создаются препятствия для демократизации управления, привлечения к этому процессу наиболее способной и активной части административного персонала, который негативно отражается на качестве принятых решений и самом процессе управления в целом;

• снижается ответственность менеджеров подразделов, непосредственных исполнителей;

• снижается оперативность управления, поскольку все или большинство принятых решений должны быть в той или другой форме санкционированные менеджером (подпись, утверждение, согласование, достижение принципиальной договоренности, но др.);

• увеличивается физическая и нервно эмоциональная нагрузка на менеджеров, рабочий день их длится 10-12 час., многие работают без выходных дней, что негативно отражается на их состоянии здоровья;

• преобладают административно командные методы управления, которые основываются на принуждении работников.

Эффективность деятельности в таких условиях, как правило, невысокая, росту авторитета менеджера она не способствует.

Такой организации управления противодействует более демократический стиль решения проблемы, в основу которого положено использование менеджером интеллектуальных и организационных возможностей своей «команды» – заместителей, помощников, менеджеров подразделов, других непосредственно подчиненных ему лиц.

По словам Кардакова О., президента корпорации «ШКОМ», для него самим сложным при переходе к холдинговой структуре было отказаться от желания контролировать всех и вся. Но поскольку основные руководящие должности в компаниях занимают люди, которые выросли в корпорации и разделяют ее общие ценности, то процесс делегирования полномочий оказался несложным. Президент «ШКОМ» не принадлежит к сторонникам разработки инструкций, которые регламентируют работу менеджеров, потому что уверенный, что именно субъективизм и инициатива руководителей компаний и подразделов является двигателем развития корпорации. Эффективность же работы отдельных направлений оценивается по их текущей прибыльности и отдаче инвестиций.

Делегирование является необходимым, поскольку менеджеру не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него заданий. Поэтому неслучайные умения делегировать рассматривают как одно из важнейших качеств менеджера.

Для того, чтобы понять сущность метода делегирования полномочий, важно понять, почему одни менеджеры идут на овладение этим методом, а другие – нет (таблица. 2).

Таблица 2