2. Особенности планирования личного труда менеджера

Тот, кто напрасно тратит свое время

выпуская из рук своя жизнь; тот, кто держит в руках время, держит в руках свою жизнь.

Алан Лекейн

Любая деятельность должна иметь мету и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается и труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда менеджера должен начинаться с выбора им личных целей.

Цель – это то, к чему стремятся, ориентир, который намечен достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель – это своего рода вызов, который побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик предприятия, достижение которых является желаемым и на достижение которых направлена деятельность данного предприятия. Даже наилучший способ работы является напрасным, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень трудно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в предприятии, кроме того, цели являются отправной точкой в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и предприятия, в целом.

Установление цели – это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей–это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности менеджера может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направленные и все силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях деятельности.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Конечно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, которые выходят за предельные возможности менеджера. Нереальны цели приводят к демотивации менеджера и потере им ориентира, что очень негативно отражается на деятельности предприятия.

2. Конкретные и измеряемые цели.

3. Цели должны иметь конкретный часовой горизонт.

Цели должны быть достигнуты в четко установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнение установленных целей.

4. Противоречивость целей (цели должны быть согласованы между собой).

Процесс установления личных целей менеджера предусматривает три этапа:

1. Определение целей.

В первую очередь, менеджер должен определить, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

2. Анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе следует проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или усложнять достижение целей, а также соответствие, между целями и имеющимися ресурсами. Например, менеджер ставит за профессиональную цель занять должность вице-президента фирмы из внешнеэкономической деятельности. Однако, это нуждается в обязательном знании иностранного языка. Менеджер должен определить, какие ресурсы он имеет (часовые, материальные, способности к языкам) для достижения цели.

3. Уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования необходимо оставить только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь часовую характеристику. Предлагается устанавливать долго – (жизненные), средне – (до 5 годов) и краткосрочные (до 1 года) цели.

После установления целей начинают собственное планирование труда. Менеджеру сложно, или невозможно, составлять конкретные планы на более-менее длительный период, поскольку под воздействием всевозможных непредсказуемых факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем план на месяц часто составляют необстоятельно, отмечая в нем лишь безотлагательные и наиболее важны дела.

На практике планирование времени сводится к его распределению по видам работ. Укрупнено распределение времени регламентируется с помощью расписания рабочего дня, который строится с учетом расписания дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их согласование. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня управления уменьшается время, которое тратится на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять за схемой, приведенной на рис..1.

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить в течение планового периода. Это могут быть: задание из перспективного перечня дел; задания, которые не выполнены в прошлом периоде; прибавлены другие дела; задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

При этом первыми к плану личного труда менеджера заносятся дела из внешней инициативы.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, робота, с документацией, поездки, контроль, телефонные переговоры но др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть распределению их за степенью важности или срочности.

Рис.1. Схема процесса планирования личного труда менеджера

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку менеджеру трудно предварительно предусматривать, в каких расходах времени нуждается но другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого менеджера, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаний но др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в их коррекции в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует менеджера, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить в течение планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время менеджера можно разделить на три части с таким распределением времени:

• запланированы дела – 60 % (исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час в день);

• резерв времени на непредсказуемые работы – 20 %;

• резерв времени на творческую деятельность менеджера и повышение квалификации – 20 %.

Следовательно, соотношение между плановым временами и резервом должен составлять 60:40.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредсказуемые дела, заниматься творчеством.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить из 5-6 час. на день. Таким образом, в недельном плане на пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий – не больше, как 30 час.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль путем сопоставления рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру следует проранжировать плановые работы с точки зрения их важности и неотложности и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса, и другую информацию.

Седьмой этап: внесение изменений во время реализации плана (то есть обеспечение его гибкости).

Практика свидетельствует, что планирование личного труда не нуждается от менеджера в значительных расходах времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин.. Зато преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы. В частности, рациональное планирование личного труда менеджера дает возможность составить план на следующий день, четко представить задание, упорядочить работу на протяжении дня, сконцентрировать внимание на важнейших заданиях, самодисциплинирует во время выполнения заданий, дает ощущение успеху в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Хорошо зарекомендовал себя и такой метод планирования: планировать время таким образом, чтобы ежечасно 15 мин. оставались свободными и их можно было бы использовать для телефонных звоноков, визирование документов, непредвиденных работ и отдыха, и тому подобное Благодаря этому распорядок дня станет гибким, можно будет много чего сделать сверх плану.

Во время планирования своего личного труда менеджер составляет такие планы: начиная с годовых – конкретизирует в месячных – дальше к недельным – завершает ежедневными.

Если в результате контроля выполнения дневного плана личной работы менеджера обнаружены невыполненные дела, следует проанализировать необходимость их выполнения и в зависимости от результата или перенести на следующий день, или делегировать, или отказаться от выполнения.

Менеджер должен постоянно контролировать выполнение личного плана, который дает возможность обнаруживать резервы для последующего усовершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени.

Глеб Архангельский, разработчик техники контекстного планирования, определил такие ее элементы:

1. Обнаружить типовые «кайросы» (совокупность условий, благоприятных для выполнения определенной задачи). Типовые «кайросы»: место (в банке, в автосервисе, в филиале), человек или группа людей (при разговоре из ..., на заседании правления), внутренние обстоятельства (когда хочеться/не хочется работать, во время прилива вдохновения), внешние обстоятельства (когда шеф будет в хорошем настроении, когда наконец примут закон о...).

2. Завести списки соответствующих задач, привязанных к этим «кайросив».

3. Пересматривать эти списки в случае приближения «кайросив».

Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить.

В план личной работы менеджера в первую очередь заносятся:

• дела с фиксированным сроком выполнения;

• дела, которые требуют значительных расходов времени;

• неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно.

Дальше планируется рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей.

Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обхода рабочих мест).

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Личный план работы должен быть реальным и неперегруженным.

Менеджеру следует выделять четко определены часы и дни недели для выполнения регулярно повторяемых работ (совещания, разбор почты, прием посетителей). Это даст возможность наладить такой ритм работы, которая позволит сэкономить значительное количество времени.

Время проведения совещаний, конференций, обсуждений, сборов, заседаний, должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Этому способствует тщательная подготовка соответствующего мероприятия.

Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, что позволяет иметь точное представление о нем, лучшее распределять на осуществление тех или других работ, а также согласования своих действий, по подчиненных и коллег.

За периодом планирования различают такие планы личного труда менеджера:

1. Оперативные – планирование времени (недельные планы-графика и ежедневная графика рабочего дня).

2. Среднесрочные (квартальные и месячные планы).

3. Перспективные (годовые планы) – планирование результатов.

При составлении среднесрочных планов определяется: центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его пределах; задачи, которые выходят за его пределы; задачи, к решению которых нужно приступить; возможны трудности.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы – физический, эмоциональный и интеллектуальный, что составляют соответственно 23,28 и 33 дня. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые требуют повышенных нагрузок.

Учет принципа повышенной работоспособности необходимый и в дневном плане.

Дневной план должен включать решение не больше 10 проблем, в том числе не больше трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Наиболее важные, сложные а также сами неприятные дела целесообразно планировать на наиболее благоприятную для работоспособности менеджера часть суток. У большинства людей есть две ее пики: с 9 до 13 и с 16 до 18 час. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

В зависимости от характера работ целесообразно планировать их выполнение с учетом периода «нулевой утомляемости», известного в психологии (с 8 до 12 часа). В соответствии с этим проблемами, решение которых требует интенсивных расходов умственной энергии и глубокого анализа, стоит заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (рассмотрение почты, прием посетителей, и т. д.).

Рутинную работу и так называемые пустяки» в течение рабочего дня менеджеру рекомендуется выполнять в соответствии с приоритетностью, по возможности совмещая однородные задачи в рабочие блоки. Это позволяет не «перескакивать» по одной проблеме на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени должны складываться в письменной форме, поскольку таким образом заложенные в них дела тяжелее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют более четко распределять работу, делать ее более целеустремленной. По записям также более легко контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана следует начинать накануне вечером в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов задания; переходные задания из плана предыдущего дня, не решенные к данному моменту; дела, которые не планируются предварительно в результате повторяемости; задания, которые могут внезапно возникнуть. Расходы времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого времени работы.

Потом еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настало время решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составлен накануне дневной план еще раз уточняется менеджером совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть новые обстоятельства, которые внезапно появились (например, документы, которые поступили за ночь). Как и любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и тому подобное

Считается, что рабочий день целесообразно начинать в одно и то же время, поскольку человек – раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет реализовывать принцип «человек – хозяин работы, а не работа – хозяйка человека».

Важно, чтобы менеджер начинал свой день раньше подчиненных и к их приходу на работу мог уточнить задание и принять меры для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее тяжелые и неприятные дела, а во второй половине дня – легкие. Такая последовательность предопределена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, как правило, приходят с просьбами о помощи и решении тех или других вопросов. Поэтому во второй половине дня лучше заниматься несложными делами, например пересмотром почты или решением проблем, которые появились с утра.

Для экономии времени необходимо избегать импульсных поступков и не отвлекаться по возможности на снова возникающие проблемы, которые могут нуждаться в новых действиях. их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более четкие контуры. Фиксация материала полезна также на случаи внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

Стоит иметь в виду, что много мероприятий в работе менеджера ежегодно повторяются. Поэтому секретарь или лично менеджер может представить на день, декаду, месяц перечень таких повторяемых мероприятий:

• общие сборы, заседания совета директоров, и ін|.;

• текущие совещания из планирования, обеспечения контроля за процессом деятельности предприятия;

• сбор отдельных коллективов, работников;

• важны выставки, ярмарки, конференции, симпозиумы и тому подобное

Достаточно большое количество дней в году уже бывает занятым. Это стоит учитывать при недельном и месячном планировании. При этом важно решить, на каком мероприятии менеджер будет присутствовать лично, а на которых его может заменить подчиненный.

При наличии годового плана можно приступить к планированию рабочего времени в течение ближайших двух месяцев, что позволяет установить красивый обзор работ, которые переходят с месяца на месяц. Аналогично является эффективным двухнедельный план с указанием дать, времени и сроку выполнения того или другого мероприятия.

В теории и практике управления указывается, что при планировании времени целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевых задач, ключевых функций). Менеджер должен решить, какие ключевые сферы стоит считать важнейшими для себя в работе и личной жизни: семья; эмоциональное и физическое состояние; друзья, клуб, партия; сотрудники, подчиненные; улучшение технологии на предприятии; финансовые результаты; положение предприятия на рынке; состояние организованности в работе и дисциплина труда; повышение квалификации и тому подобное Необходимо определить, чего менеджер хочет достичь в каждой из выделенных ключевых сфер в течение недели, месяца, года. В связи с этим планируются конкретные мероприятия.

Менеджер, который не обдумывает мероприятия по управлению временами, попадает в цейтнот, который в свою очередь вызывает самое сильное психическое напряжение, стресс и недовольство, результатами работы.

В практике управления известен ряд факторов деятельности менеджеров, которые негативно влияют на управление временами и планомерность в работе.

Одним из таких факторов есть медленность – главный враг успеха в работе. Причиной медленности является вредная привычка менеджера откладывать дела «на потом», а также путать дела важные со срочными. Как правило, медленность в работе менеджера появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него является неприятным или сложным, или, наконец, порождает неопределенность.

Ощущение «неприятности» вынуждает откладывать документ или деловую бумагу в нижний ящик стола в надежде, которая «обойдется» и что реагировать в конечном итоге совсем не придется.

Менеджер чаще всего может откладывать решение сложных задач, не зная, как к ним подступиться. Его позиция в этой ситуации бывает обусловленная:

• страхом перед возможной неудачей;

• страхом перед личной некомпетентностью по данному вопросу;

• страхом перед большой длительностью работы;

• недостаточной привлекательностью работы; неясностью выгод, которые принесет работа;

• недостаточностью имеющейся информации;

• убежденностью тщетности работы.

В случае неясности проблемы менеджер находится в растерянности и нерешительности. Неопределенная ситуация вынуждает его проводить бесконечные консультации, совещания, собирать дополнительную информацию, требовать отсрочек и тому подобное Однако время идет и работа может быть не выполнена в срок.

Негативно влияют на управление временами систематические опоздания менеджера через задержки в дороге, отсутствие четких записей о времени совещаний, бесед, встреч, с деловыми людьми и своими сотрудниками, через недостаточную личную собранность и пунктуальность в работе.

Следует отметил также негативное влияние на эффективность использования рабочего времени фактора, связанного с недостаточно научно обоснованным оборудованием рабочего места менеджера, в частности: мебель не отвечает эргономичным требованиям; недостаточное освещение рабочего помещения; раздражающее окрашивание стен или рисунок шпалеры; отсутствие персонального компьютера и другой оргтехники, еженедельника, календаря, телефона, селекторной связи, и тому подобное Усложняет положение низкая квалификация секретаря (референта, помощника), который негативно влияет на производительность труда менеджера.

С целью управления рабочим временами менеджеру необходимо придерживаться таких правил планирования рабочего дня:

Правила начала дня:

• начинайте день с позитивным настроением;

• хорошо позавтракайте и без спешки – на работу;

• начинайте работу по возможности в то же время; повторно осмотрите план дня;

• согласовывайте план дня с секретарем;

• решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение;

• утром займитесь важными и сложными задачами.

Правила, которые касаются хода рабочего дня:

• фиксируйте сроки выполнения заданий;

• избегайте действий, которые вызывают обратную реакцию;

• отклоняйте дополнительно возникающие безотлагательные проблемы;

• избегайте незапланированных импульсных действий;

• вовремя делайте паузы и соблюдайте размерянный темп работы;

• выполняйте небольшие однородные дела сериями;

• используйте паузы между серьезными делами;

• выделяйте «для себя» не меньше одного часа рабочего времени;

• контролируйте время и планы.

Правила завершение рабочего дня:

• завершайте начатое;

• осуществляйте контроль результатов и самоконтроль;

• составляйте план на следующий день;

• отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня.

Менеджеру также следует уделять внимание рационализации расходов времени на регулярно повторяемые работы.

Анализируя всю свою ежедневно повторяемую работу и характер каждой операции, менеджер может найти множество путей для экономии времени.

Систематическая, повседневная, целеустремленная работа в соответствии с расписанием, четкое определение и проведение собраний, совещаний и заседаний, с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых вопросов, их регламентированность, ритмичность позволяют значительно уменьшить расходы времени.

Нужно добиваться, чтобы подчиненные знали часы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопрос при отсутствии менеджера.

Ежедневная практическая деятельность менеджера должна быть направлена на усовершенствование порядка и методов выполняемых работ. Менеджеру следует проанализировать типичную схему его ежедневной работы и определить, важна ли именно такая последовательность для результатов ее выполнения. Не тратит ли он первый утренний час работы напрасно на решение задач, которые не являются срочными и важными? Умеете ли он подождать с выполнением дежурной текущей работы до тех пор, пока не выполнит какое-то более важное дело? Произвел ли он в себе привычку предварительно готовиться к всевозможной деятельности?

Классика праксеологии справедливо отмечает, что секрет красивой импровизации – в красивой подготовке. Обычная практика подтверждает подавляющую частицу подготовки в развитии всякого рода усовершенствования.

Менеджеру необходимо проанализировать, не увлекается ли он заседаниями и особенно в первые часы работы? Не проводит ли их для «галочки» или за указанием сверху? Следует помнить, что особенное увлечение заседаниями обнаруживают слабые менеджеры, которые имеют невысокие деловые качества.

Если же менеджер проводит деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки правильного решения и ускорения его реализации, то можно обеспечить его эффективность и действенность путем:

• четкой подготовки и правильной организации работы;

• определение достаточно конкретного круга вопросов для решения;

• приглашение минимального числа действительно необходимых работников;

• установление четкого регламента и действует мероприятий его соблюдения.

Рекомендации менеджеру относительно рационализации расходов времени на проведение делового совещания:

1. Имейте предыдущую мысль по обсуждаемому вопросу.

2. Начинайте совещание в четко назначенное время, даже, если и не все еще появились.

3. Если отсутствуют работники, ответственные за вопросы, которые рассматриваются, выясните причину отсутствия и перенесите совещание. Проведите с ними соответствующую беседу. Если нужно, взыщите.

4. Уверенно руководите ходом совещания.

5. По-деловому, конкретно сформулируйте цель совещания, предложите регламент, определите общую ее длительность.

6. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте споры в нужное русло, следите по регламенту.

7. Вопрос ставьте перед всеми или конкретно предложите высказаться работнику, мнение которого является очень важным.

8. Выступая, будьте сосредоточенные, учитывайте состав, уровень и интересы слушателей, владейте собой.

9. Завершая совещание, подведите итоги. Поручите подготовку решения или сформулируйте программу последующей работы над проблемой.

10. Обеспечьте наличие стенограммы или протокола магнитофонной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление действенности и необходимости данного совещания.

Рационализация расходов времени на нерегулярные и непредвиденные работы заключается в следующем.

Расходы времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно включать в резерв рабочего плана и разложу, не в нарушение при этом выполнение запланированных работ. Работы же, которые приводят к нарушению графику на длительное время, целесообразно выполнять, хочет того, чтобы они могли принести максимальные результаты, например, в сфере перспективных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых путей, к усовершенствованию организации и управлению. При этом, корректируя график предыдущего или на следующий день, рекомендуется возлагать менее важны задачи на заместителя и секретаря. При систематическом характере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход стоит находить в усовершенствовании организации работ, в новом распределении функций, в улучшении методов и техники работы.

Выделяют такие инструменты планирования личного труда менеджера:

1. Календарь-еженедельник:

1.1. В виде блокноту (дает возможность планирования рабочей недели и дня, контроля, за выполнением записанных мероприятий, анализа потраченного времени). Его можно брать с собой на совещания, в командировку. Каждое дело наносится на сетку часов соответственно сроку ее выполнения. Однако в такой форме нет места для записей дел, которые не имеют конкретный срок выполнения.

Кроме обычных записных книжек и блокнотов, где записи располагаются без определенной системы, можно рекомендовать специальную форму, которая представляет лист бумаги, разграфленный в соответствии с основными направлениями работы. Записи на письме делаются карандашом, а после выполнения стираются или аккуратно зачеркиваются. Такая форма дает наглядную картину всех текущих дел, и из нее легко делать выборку при составлении дневного плана.

1.2. Настольный календарь-еженедельник.

Преимущества – видно всю неделю, много места для каждого дня. Недостатки: непереносимый, нет главных недельных ориентиров, не есть выделение главных дел дня.

2. Дневник личной работы: представляет собой записную книжку и складывается, как правило, из трех разделов. Первый предназначен для записей справочной информации (телефоны, адреса и т. д.), второй включает план наиболее важных дел года, а также планы личной работы, на месяц, неделю, день, с учетом выполненных работ по времени. Третий раздел предназначен для общих записей (таблица. 1).

Таблица .1

Структура дневника времени (план личной работы менеджера на 200_год)

3. «Органайзер».

4. Электронная записная книжка.

5. Компьютерные системы организации труда. Они позволяют решать такие задачи:

а) «календарное планирование» мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день, с контролем достижения результатов;

б) «документооборот» – автоматизировано изготовление, запись, поиск и печатание входной и исходной информации (причем поиск информации организован за совокупностью реквизитов: название, дата, фамилия, предприятие, и т. д.);

в) «справочник»: содержит адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска;

г) «калькулятор»: обеспечивает арифметические и логарифмические действия в процессе работы. При этом сохраняются изменения на диске, информация печатается на принтере и защищается паролем.

Идея приспособить персональный компьютер как инструмент повышения личной эффективности труда менеджера, специалиста любого профиля, получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи «Тайм-менеджера».

6. «Тайм менеджер»: создает единственную технологическую базу для принятия и выполнение решений на основе гибкого календаря (планы на год, месяц, неделю, день).