logo
Konspekt_ORM_2008

1. Деловые контакты в деятельности менеджера. Проведение деловых бесед

Рассудительность в беседе важнее, чем: красноречивость.

Бальтасар Грасиан

Составная часть профессиональной квалификации менеджера – умение поддерживать активные, непосредственные контакты с людьми, которые окружают его, – руководителями, подчиненными, коллегами, журналистами, общественными деятелями, молодежью, пенсионерами, но др. Способность вести диалог, научную дискуссию или непринужденную беседу, открыто и остро полемизировать, слушать и понимать оппонента, аргументированно, убедительно и откровенно отстаивать свои позиции, не унижая при этом других, уметь убеждать – это качества, необходимые современному менеджеру. Можно утверждать, что характер работы менеджера в значительной мере ориентирован на деловое общение с широким кругом людей. Он проводит беседы один на один или с группой сотрудников, готовится к ним или они возникают неожиданно; собеседник сдержан, тактичен, лоялен или, напротив, возбужденный, бестактный, грубый – все эти и другие факторы менеджер должен учитывать, поскольку они значительно влияют на ход деловой беседы, могут иметь решающее влияние на ее результаты.

Исследованиями установлено, что деловые связи, которые осуществляются в форме прямых контактов менеджера, требуют не менее как 70 % его рабочего времени.

Формы таких контактов разные – инструктаж, прием посетителей, посещения рабочих мест подчиненных, издания заданий, отчеты, об их выполнении но др. Нередко такие контакты называют «деловыми беседами».

Практика выработала методы и приемы, умелое использование которых дает возможность сделать деловое общение менеджера более результативным и рациональным.

Для успеха деловых контактов менеджер должен создать в коллективе благоприятную социально психологическую атмосферу. Этому способствуют единство в понимании цели, поставленной руководителем и принятой коллективом, совместная, коллективная работа и творчество, доброжелательность, товарищеские отношения, между людьми.

В условиях действительно коллективной, совместной работы растут самостоятельность и ответственность каждого работника.

С целью эффективного использования времени, поддержания доброжелательных отношений, с партнерами, создание рабочей атмосферы во время деловых контактов, и, основное, для повышения их результативности все встречи, посещения, приемы и другие подобные мероприятия, следует, если это возможно, планировать, то есть предусматривать необходимость или достоверность их проведения. Планирование может осуществляться на неделю, месяц, квартал, идет речь здесь не о плане или графике, хотя и их не исключают. Менеджер должен знать с кем, когда, где и с какой целью он предусматривает встретиться по своей инициативе, ожидаемые результаты встречи, мероприятия, по их подготовке.

Каждой встрече и беседе обязательно должна предшествовать предыдущая договоренность. Инициатор встречи, как правило, готовится к ней предварительно, четко представляя цель, к которой стремится, ресурсы, которые могут быть использованы для ее достижения, но др. Другая сторона таких преимуществ не имеет. Сообщение даст возможность подготовиться к беседе, провести консультации, пригласить специалистов, подготовить документы, сократить во время встречи объяснение, спланировать свое время. Кроме того, неожиданное появление посетителя нарушает предварительно спланированное расписание рабочего дня, вносит спешку, дезорганизовал работников.

В связи с этим следует подчеркнуть, что практика неожиданного вызова руководителей в высшие инстанции (как правило, «срочно», «немедленно», «как можно быстрее» но др.) негативно отражается на организации и результатах работы, поскольку она непосредственно связана с работой многих подчиненных. Нарушен график работы руководителя автоматически деформирует организацию рабочего дня подчиненных и коллег. Характерно, что в лексиконе деловых людей зарубежных фирм слова «вызывать» нет. Руководителя могут пригласить, предварительно сообщив о цели и сроках приглашения.

Участникам встречи следует сообщать, когда она начнется и сколько времен будет длиться. Изменять время проведения того или другого мероприятия можно только в виде исключения. В этом случае всем его участникам сообщают об этом, желательно с указанием причины изменения.

Современный менеджер должен быть пунктуальным. Пунктуальность – один из важнейших факторов уважения, доверия, успеха.

Подготовка к деловой беседе включает:

1) определение темы и срока встречи, лимита времени;

2) предыдущее изучение вопроса;

3) запрос и получение необходимой информации;

4) подготовка тезисов выступления, перечня основных вопросов;

5) предыдущая формулировка заключительных предложений.

Назначая встречу, планируя участие в беседе, менеджер должен четко представлять цель, которой он хочет достичь (убеждение слушателей, их информирования, создания общественного мнения, получения информации, выяснения отношения участников, к плану, проекту но др.), а также попробовать представить себе цель, какую предусматривает достичь в беседе с ним собеседник (участник беседы), его позиции и аргументы. Собеседник может просить ресурсы, настаивать на изменении условий, требовать кадровых перемещений но др. Чем точнее сумеет менеджер представить себе позицию оппонента, тем более весомые будут его аргументы и более авторитетной его позиция.

План беседы может состоять из пунктов (вопросов) – основных, второстепенных и уточняющих. Умение четко ставить вопрос, с их помощью выяснять позиции, требования, приближаться к цели – важен элемент проведения беседы. В начале беседы следует установить контакт с собеседником. Для этого необходимо:

1) убедить его в искренности вашего желания понять его взгляд, быть внимательным и объективным, готовым оказать ему возможную помощь;

2) проявить интерес к собеседнику, например, можно спросить его о здоровье, семье, делах, успехах, планах.

3) в процессе деловых отношений обеспечить взаимное доверие, уважение, откровенность и искренность.

Если менеджер не знает посетителя, следует выяснить: его должность, фамилию, имя, и отчество, кого он представляет, цель его визита. О посетителе уже в момент его появления создается определенное впечатление, которое может повлиять не только на тональность и ход беседы, но и на ее результат. Не всегда следует доверять первому впечатлению, поскольку в ходе беседы первичная оценка может измениться. Субъективизм собственных оценок не должен мешать беседе. Если нужно уточнить аргументы или выяснить позицию собеседника, прибегают к вопросам. Они должны быть понятными собеседнику, четкими, тактичными и задавать их нужно после того, как изложена суть дела. Перебивать собеседника нельзя. Целесообразно использовать, например, такие вопросы: правильно ли я Вас понял? Проверяли ли Вы это лично? Достоверно ли это установлено?

Умение слушать – один из критериев коммуникабельности. Если изложение было непоследовательным, сумбурным, нелогичным, следует попросить собеседника (или помочь ему) сформулировать общий вывод (просьбу, жалобу). К тому же, целесообразно повторить своими словами основные положения его доклада. После убеждения в верности понимания собеседника, следует отвечать.

Во время беседы сотрудник может обратить внимание менеджера на негативные моменты в деятельности предприятия в целом или подразделу, где он работает. Такое поведение, если она предопределена желанием улучшить дело, следует поощрять. Очень важно различать, когда скрытые недостатки обнаруживают в результате контроля, проверок, инспекции, и когда их сознательно раскрывают сотрудники. Это возможно в условиях полного доверия между всеми работниками предприятия.

В процессе беседы нередко возникает «столкновение» мыслей, когда собеседники бескомпромиссно противостоят друг другу. В таких случаях, во-первых, следует отделить предмет спора от задания, то есть исключить все второстепенное, что появилось во время полемики, предопределенное резкостью высказываний. Во-вторых, важно с самого начала не даты себя втянуть в бесплодную полемику, пытаться терпеливо выслушать оппонента. В-третьих, в своих суждениях следует избегать категоричности, признавая определенное их несовершенство. В-четвертых, не следует использовать выражения типа «каждому понятно», «здесь может быть только одно решение», «всегда так делали и в дальнейшем будем делать так же» но др. Лучше всего использовать прием от противоположного: «Допустим, Вы правы. Тогда возникает ситуация...».

Разговаривая с сотрудником, менеджер должен уметь контролировать свое эмоциональное состояние. Эмоции во время беседы следует рассматривать как средства смыслового обогащения языка. Иногда их нужно скрывать, если они препятствуют нормальному ходу беседы. В других случаях эмоциональные средства языка могут повысить внимание работника, заставить его сосредоточиться, поднять настроение но др.

Подчиненные в зависимости от своих психологических установок требуют от менеджера разных подходов к методам и стилю проведения беседы. Например, во время беседы с работником, которого подавляют возможные негативные последствия его решений и действий, трудности в достижении поставленной цели и сомнения, целесообразный волевой, командный тон. В такой, ситуации энергичная волевая поддержка может оказаться очень полезной: она морально укрепит работника, поможет лишиться сомнений, предоставит нового импульса его работе. Тон беседы с подчиненным, который способен преувеличивать свои достижения, гордится успехом, ожидает увлечение, должен быть другим – спокойно уравновешенным, возможно и немного ироническим. Следует тоном беседы помочь работнику беспристрастно посмотреть на свои достижения, пытаться более или менее объективно их оценить. При этом, конечно, настоящие успехи работника нужно отметить и подчеркнуть.

Руководитель всегда заинтересован в том, чтобы обнаружить настоящие стремления подчиненных. На одних работников влияют позитивные стимулы – перспектива карьерного продвижения, привлечения, к престижной работе, интересна командировка, общественное признание, возможность высокого заработка, улучшения условий жизни. Для достижения этого они готовы пойти на риск, преодолеть трудности, более интенсивно работать но др. Это выражается в их активной позиции во время обсуждения вопросов, положительно критическом способе мышления.

Есть, однако, и другая категория людей. Для них изменение их положения – служебного, материального, общественного – составляет угрозу благополучию. Опасение понижения по должности, снижение доходов, наказания, но др. становится у таких людей причиной торможения их действий. Побаиваясь изменений, они пытаются сохранить условия, которые сложились, что отображается на их общественной позиции, пассивном восприятии нового, активном сопротивлении всему, что угрожает привычному порядку работы и поведения.

Деловые беседы, как правило, завершаются принятием решений. Однако иногда это сделать трудно: нужны дополнительные сведения, консультации, проверка изложенных аргументов, выяснения мнения коллектива, время, для рассуждений. Следует назвать собеседнику срок, когда будет принято решение и дан ответ.

Следует учитывать сильные и слабые стороны собеседника – знания темы, профессиональную подготовку, отношение к предцель беседы (заинтересованное, вынужденно навязанное, безразлично, резко негативное), умения вести полемику но др., а также характер, настроение, воспитанность. Во время беседы нередко бывают ситуации, когда выйти из тяжелого положения помогают афоризмы, оригинальное высказывание, пословица, универсальный пример, яркий образ. Умелое их использование не только облегчает общение, но и свидетельствует об эрудиции менеджера.

При проведении деловой встречи следует учитывать, что основная предпосылка успешного контакта с собеседником – не подавлять личность, а стимулировать ее самовыражение. Есть много способов достижения этого эффекта:

Нередко в ходе беседы постепенно создается (или неожиданно возникает) ситуация, которая угрожает конфликтом. В этих случаях целесообразно избрать один из таких способов поведения:

1) базируется на рациональной оценке содержательной стороны, сути конфликта. В результате такой оценки одна, а иногда и обе стороны могут изменить свой взгляд (цель, требования, сроки), отказаться от части своих претензий, более в полной мере учесть интересы партнера, начать поиск компромиссного решения и др.;

2) предусматривает снижение эмоционального напряжения – снизить голос, вести разговор в более спокойном тоне, отказаться от предвзятого отношения к проблеме или человеку, сдерживать корректность в языке и поведении;

3) послабление акцентов на тех моментах беседы, которые вызывают раздражение оппонента, стремления прийти к согласию.

В процессе беседы руководителю целесообразно обращать внимание на те качества личности собеседника, которые существенно отличают его от других. Следует наблюдать за мимикой, жестикуляцией, интонацией и другими особенностями поведения человека, учитывать, что на ход беседы значительно влияет самооценка партнера. Каждый стремится зарекомендовать себя серьезным, авторитетным работником, человеком, с сильным характером, целеустремленным и достойным внимания. Однако, как правило, эта самооценка завышена.

В процессе общения нередко допускают ошибки, которые усложняют достижение цели, поставленной перед руководителями. Да, обращаясь к подчиненным, некоторые руководители пытаются теми или другими способами подчеркнуть свою простоту, демократичность, доступность, расположение, к подчиненному. Такие действия руководителя опасны, во-первых, тем, которые могут вызывать в ответ бесцеремонно фамильярное отношение подчиненного. Во-вторых, они могут рассматриваться как неуважение к нему, и только редко, когда простота и доступность не имитируются, а естественные для поведения руководителя, подчиненные воспринимают это как должное.

В основу любых контактов руководителя с подчиненными должен быть положен принцип правдивости. Нельзя допускать разный род фальсификации, преувеличения, сокрытия важных аспектов, и тому подобное.

После достижения цели деловой беседы менеджеру необходимо:

1) сформулировать результаты беседы в присутствии собеседника;

2) зафиксировать все пункты, из которых достигнуто договоренности;

3) поблагодарить собеседника.

Менеджеру целесообразно применять определены правила, которые помогут убедить собеседника.

Первое правило (правило Гомера) заключается в следующем: «Очередность аргументов, которые наводятся, влияет на их убедительность. Наиболее убедителен такой порядок аргументов: сильные – средние – один самый сильный».

Таким образом, слабыми аргументами лучше не пользоваться: обнаружив их в процессе подготовки, не следует применять их для убеждения. Они принесут только вред.

Не количество аргументов решает результат дела, а их убедительность и надежность. Тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (или слабость) аргументов должна определяться с точки зрения лица, которое принимает решение.

Второе правило (правило Сократа) заключается в следующем: «Для получения позитивного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, а сначала поставьте собеседнику два коротких, простых вопросы, на которые он без осложнения ответит вам «да».

Да, установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны адреналина, которые настраивают его на борьбу. 1 наоборот, слово «да» приводит к выделению «гормонов удовольствие» (эндорфинов).

Получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник расслабляется, настраивается доброжелательно, ему психологически более легко сказать «да», чем «нет».

Третье правило – правило Паскаля. Его суть такова: «Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо».

Да, часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства.

Слово Паскаля «ничего так не разоружает, как условия почетной капитуляции» лучше всего подсказывают выход из ситуации. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью выйти из затруднительного положения, – это поможет ему принять вашу точку зрения.

Четвертое правило заключается в следующем: «Убедительность аргументов в значительной мере зависит от имиджа и статуса убеждающего».

Высокое должностное или социальное положение, успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признания, заслуг, окружающими, высокие личные качества, поднимают статус человека, а вместе с ним – и вес его аргументов. Поддержка коллектива также повышает статус индивида, поскольку статус коллектива выше статусу любого его члена.

Чтобы применять данное правило, стоит иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, которые свидетельствуют о расхождении в восприятии статусов в зависимости от ситуации. Например, ряд социологических опросов, проведенных в канун выборов депутатского корпуса, показали, что избиратели отдают преимущество (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам; лицам среднего возраста, а не молодым лицам и людям, преклонных лет; кандидатам, которые не являются руководителями.

Пятое правило: «Не загоняйте себя в угол, не снижайте свой статус».

Да, стоит избегать извинений (без надлежащих на это причин), проявления признаков неуверенности («Простите, если я помешал», «Я бы хотел еще раз услышать», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать»), поскольку такое поведение снижает статус.

Шестое правило науки убеждать: «Не унижайте статус собеседника».

Любое проявление неуважения, пренебрежения, к собеседнику унижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию.

Менеджер может искусственно повысить свой статус. Например, хозяин кабинета добавляет себе большую значимость и повышает влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и постановки стула для посетителя. Кресло с завышенной спинкой способствует повышению статуса человека, который сидит в нем, в глазах посетителя.

Менеджеры, которые принимают посетителей, должны знать, что унижение статуса, как правило, воспринимается человеком болезненно и в результате может негативно отразиться на результатах переговоров.

Седьмое правило: «К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного – с предубеждением».

Одно из правил ведения деловой беседы говорит, что задача первой части беседы – создать атмосферу взаимного доверия. Таким образом, оно хорошо согласовывается с правилом науки убеждать.

Механизм действия этого правила таков же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормонов удовольствия» и нежелания вступить в конфронтацию. Неприятный – наоборот.

Приятное впечатление создается многими обстоятельствами: почтенным отношением, умением выслушать, грамотным языком, приятными манерами, внешним видом. Особенно важно значение в умении создать благоприятное впечатление на других людей уделяется представителям таких профессий, как: менеджер по продаже, менеджер из рекламы, банковский работник, страховой агент, юрист, и так далее

Восьмое правило науки убеждать такое: «Желая убедить, начинайте не с тех моментов, что вас разделяют, а с того, в чем вы согласны с оппонентом».

Пусть это будут даже второстепенные обстоятельства в высказывании собеседника. Если же вы совсем ни с чем не согласны, поблагодарите хотя бы за то, что собеседник четко изложил свою позицию и что вам интересно было познакомиться с его точкой зрения на проблему, а уже потом выкладывайте свои аргументы, которые подводят собеседника к вашим выводам.

Девятое правило: «Выражайте эмпатию» (способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания).

Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей.

Десятое правило: «Будьте красивым слушателем».

Да, внимательное слушание – основа вашей убедительности: никогда нельзя убедить собеседника, если не понимаешь ход его мыслей. Кроме того, внимательный слушатель является привлекательным для собеседника, то есть использует и седьмое правило.

Одиннадцатое правило заключается в следующем: «Проверяйте, правильно ли вы понимаете собеседника».

Да, слова, которые чаще всего применяются, имеют множество значений в зависимости от контекста. Это характерно для любого языка. Поэтому очень часто степень понимания при принятии сообщения (особенно устного) является низкой.

В зависимости от ситуации можно переспросить:

Двенадцатое правило предупреждает: «Избегайте «конфликтогенов» (слов, действий (или бездеятельности), которые могут привести к конфликту).

Тринадцатое правило: «Следите за мимикой, жестами и позами, – своими и собеседника» (таблица 1).

Таблица 1