7.5. Риски потери имущества предпринимательской организации

Группу этих рисков можно подразделить на следующие поя виды:

- риск, связанный с потерей имущества в результате сти­хийных бедствий (пожаров, наводнений, землетрясений ураганов и т. п.);

- риск, связанный с потерей имущества в результате кражи (хищения имущества работниками предприятия, хищения третьими лицами);

- риск, связанный с утратой имущества в результате аварийных ситуаций на производстве;

- риск утраты или порчи имущества во время транспортировки;

- риск, связанный с отчуждением имущества в результате неправомерных действий местных органов власти других собственников. Наряду с перечисленными для каждой конкретной производственной фирмы вероятен риск потери какого-либо отдельного вида имущества, например, вычислительной техники или отдельных видов сырья, материалов и комплектующих.

Снизить уровень перечисленных рисков в первую очередь можно с помощью страхования отдельных видов имущества. Также с помощью установления на предприятии жесткой иму­щественной ответственности за материально ответственными лицами; посредством организации охраны территории производственной фирмы, разработки и внедрения организационно-технических, экономических и других мероприятий по пре­дупреждению рисков или их минимизации.

Практический интерес представляет разработанная и вне­дряемая на ЗАО «Чайковский текстиль» технология и опыт вывода предприятия из критического состояния в конкурент­ное. Анализ финансово-экономических результатов выявил причины возникновения банкротства: неумение его предус­мотреть в будущем и избежать; снижение объема продаж из-за плохого изучения спроса, отсутствия сбытовой сети, рекламы; снижение объема производства, снижение качества и цены продукции; неоправданно высокие затраты; низкая рентабель­ность продукции; слишком большой цикл производства; боль­шие долги предприятия и т. п.

Коллектив предприятия с группой ученых вывил сильные и слабые стороны акционерного общества, угрозы и благопри­ятные возможности, что позволило разработать обоснованную программу финансового оздоровления организации и избежать риска банкротства. Сильными сторонами ЗАО оказались: за­конченный цикл производства, выпуск нужной для населения продукции, наличие мощного производственного и трудового потенциала, желание руководства изменить все к лучшему, оптимизм коллектива, работоспособность и энергичность его директора, отсутствие у руководства боязни новых методов решения проблем, большой потенциал в творческой работе специалистов.

Слабые стороны организации: излишняя централизация уп­равления всем и вся; отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; четкой фи­нансовой политики; незаинтересованность людей в результа­тах труда; невостребованность возможностей работников; пло­хая «подработка» ассортимента и вовремя не измененная поли­тика на рынках; плохой счет деньгам, отсутствие сопоставле­ния затрат и прибыли; отсутствие слаженной работы; дублиро­вание служб; низкий уровень информации; отсутствие четких целей и задач перед подчиненными; негибкость реагирования на изменения во внешней среде; низкая самостоятельность подразделений; неуправляемость централизованной пирамиды; инертность управленческого аппарата и слабая дисциплина ис­полнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции; затратный механизм, попытки решения проблем старым подходом.

Угрозы предприятию: обнищание работников, перспекти­ва для сотрудников остаться без работы; неверие в то, что комбинат (ЗАО) выйдет из кризиса; отсталость сознания; старые! знания; неумение перестроиться; непригодность к работе в новых условиях; уход хороших работников.

Благоприятные возможности: недорогая и нужная продукция; большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; постоянный спрос на продукцию при определенной его корректировке, следование моде; желание работать и добиться лучшего.

Как показал предварительный анализ, улучшение результатов функционирования ЗАО может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования ресурсов и их развития. Самый серьезный потенциал (50 — 60%) повышения эффективности и недопущения риска банкротства можно получить за счет совершенствования механизма управления всей организацией, подразделениями, персоналом и т. п.

В ЗАО «Чайковский текстиль» была разработана и реализована обширная программа по всем подсистемам механизмам управления, обучения всех категорий работников, использования инновационного потенциала и управления, изменения формирования целей и др. Так, были установлены количеств венные цели и критерии по подсистемам:

а) рыночные: доля рынка, в %; структура, основные сегменты рынка и их доля (по товарам и регионам);

б) производственные: объем производства в тысячах погонных метров (в месяц и за год); выручка от реализации (оборот) в млн. руб. в месяц, всего и по товарным группам и регионам выручка на одного работающего (производительность труда);

в) экономические: прибыль в млн. руб. (валовая и чистая прибыль); рентабельность, в % — на единицу затрат, на единицу оборота, на одну тысячу погонных метров, на одного работающего;

г) социальные: уровень жизни (душевое потребление) в тыс. руб. на одного работающего (фонд потребления/численности работающих); оплата труда по отношению к стоимости минимальной потребительской корзины — число минимальных корзин в месяц на одного работающего ((фонд зарплаты + премиальный фонд)/численность работающих).

Реализация комплексной программы выхода предприятия из критического состояния позволила избежать ЗАО риска стать несостоятельной организацией.