3.6. Конкурентні стратегії для фірм, які діють у галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду

Багато фірм діють у галузі, де попит зростає повільніше, ніж у середньому по промисловості, а іноді навіть спостерігається його падіння. Хоча в даній ситуації найбільш очевидними є стратегія «збору врожаю», що забезпечує одержання максимального обсягу наявних коштів за короткий період часу, продаж фірми або припинення її діяльності. Компанії, що міцно стоять на ногах, все-таки можуть домогтися в цих добрих гарних результатів. Однак стагнуючого попиту недостатньо, щоб зробити галузь непривабливою. Продаж фірми може бути доцільний, а може бути й недоцільний; припинення діяльності — це надзвичайний захід.

Компанії, що конкурують у галузях, які перебувають у стадії повільного зростання або спаду, повинні прийняти сувору реальність триваючого застою й спрямувати свої зусилля на формулювання цілей, що відповідають можливостям ринку. Показники, які характеризують рух готівки й рентабельність інвестицій, більш прийнятні, ніж абсолютні показники зростання, хоча збільшення обсягу продаж і частки ринку необхідно враховувати. Сильні компанії спроможні збільшити обсяг продаж за рахунок слабких конкурентів, а вихід останніх з ринку або їхнє злиття з іншими фірмами дозволять тим, що залишилися, захопити більшу частку ринку.

Компанії, які набули успіху в стагнуючих галузях, дотримуються в основному таких стратегій:

1. Орієнтація на стратегію фокусування шляхом виявлення, створення й розробки зростаючих ринкових сегментів. Ринки в стадії стагнації, або падіння попиту, як і всі інші, складаються з безлічі сегментів. Часто один або більше сегментів зростають швидкими темпами, тоді як галузь у цілому переживає застій. Проникливий підприємець, що першим сконцентрує свою увагу на самому вигідному сегменті, не тільки уникне спаду в продажах і доходів, а й досягне конкурентних переваг на цільовому сегменті.

2. Орієнтація на диференціацію на основі поліпшення якості й інновацій. Поліпшена якість або товарні нововведення можуть пожвавити попит створенням нових зростаючих сегментів або завоюванням більшої довіри в покупців. Вдале нововведення відкриває шлях для нецінової конкуренції. Диференціація, що базується на успішній інновації, дає ще одну перевагу: іншим фірмам протягом певного періоду буде складно й дорого самим розробити це нововведення.

3. Працювати ретельно й без перебоїв, щоб знизити рівень витрат. Якщо зростання обсягу продаж не призводить до зростання доходів, компанія може збільшити розмір свого прибутку й доход від капіталовкладень шляхом постійного скорочення поточних витрат і збільшення продуктивності.

Фірми можуть досягти скорочення рівня витрат за рахунок:

відмови від функцій і видів діяльності, які можуть бути виконані іншими фірмами з меншими витратами;

планування внутрішніх процесів;

консолідації невикористаних виробничих потужностей;

використання великої кількості збутових каналів для досягнення обсягу продаж необхідного для зниження рівня витрат;

відмови від дрібних і дорогих збутових точок;

виділення з ланцюжка цінностей прибуткових видів діяльності.

Ці стратегії не є взаємовиключними. Вихід на ринок модернізованого товару може створити швидкозростаючий ринковий сегмент. Аналогічне збільшення продуктивності дасть можливість знизити ціни, що спричинить зростання сегмента споживачів, чутливих до зміни цін. Варто взяти до уваги, що всі перераховані стратегії є похідними загальних конкурентних стратегій і пристосовані до складних зовнішніх умов галузі.

Найпривабливішими галузями, що перебувають у стадії спаду, є ті, де обсяг продаж зменшується повільними темпами: там завжди існують масовий попит і прибуткові ніші. Найбільш типові стратегічні помилки фірм, що працюють на стагнуючих ринках і тих, що скорочуються:

залученність у виснажливу й збиткову конкурентну боротьбу;

занадто швидке вилучення з обороту достатньої частини готівки, що в остаточному підсумку призводить до краху компанії;

занадто оптимістичне відношення до ситуації й пасивне очікування того, що справи підуть на виправлення.