logo
ОКЛ

3.5. Конкурентна стратегія в галузях, які перебувають у стадії зрілості

До зрілих галузей відносяться транспорт, будівництво, машинобудування, промисловість. Особливостями зрілих галузей є:

До джерел конкурентних переваг в зрілих галузях відносяться:

Застосування вказаних стратегій буде запобігати появі кризового стану на підприємствах галузі.

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Хоча момент переходу в стан зрілості сповільнюється, зростання не можна точно спрогнозувати, його можна відстрочити на час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару й проведення інших заходів щодо підтримки ринкового попиту. Проте коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін у конкурентному середовищі галузі.

Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на ринку. Фірми, що бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів. Здобувають велике поширення цінова конкуренція, збільшення реклами й інші агресивні методи боротьби.

Споживачі стають вибагливішими й вимагають більших вигод при здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і ознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарні марки й використати наявну в них інформацію для того, щоб змусити продавців зробити умови покупки більш вигідними.

Конкуренція часто дуже впливає на витрати й рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, яким надають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більше від того, який продавець запропонує товар по оптимальному для покупця співвідношенню ціни й рівня обслуговування.

Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відслідковувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити надвиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного зростання галузі помилка у визначенні того, наскільки варто збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.

Ускладнення інноваційного процесу й процесу пошуку нових способів застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні модифікації, знаходити нові способи застосування товару й підтримувати зацікавленість споживачів.

Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі компанії, що шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару й поширення ноу-хау в галузі технології знижують вхідні бар'єри й дають можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільші частки на міжнародному ринку й мають сильні позиції серед конкурентів на більшості зі світових географічних ринків.

Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Уповільнене зростання, конкуренція, більш витончені покупці й періодично виникаючий надлишок виробничих потужностей роблять свій негативний вплив на розмір прибутку в галузі. Найважчого удару зазнають слабкі фірми з низькою продуктивністю.

Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед колишніх конкурентів, залишає позаду слабких й в цілому приводить до консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями спроможні вижити в галузі, що швидко розвивається, в умовах зростання обсягів продаж. Але конкуренція, що підсилюється, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі й змушує другорядних і третьорядних конкурентів вести боротьбу за виживання, де перемагає найсильніший. У міру того, як розвивається стадія зрілості, і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть спрямувати стратегічні зусилля на зміцнення своїх позицій серед конкурентів.

Скорочення параметричного ряду. Величезна розмаїтість моделей товарів, їхніх характеристик і можливостей позитивно впливає на конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще збільшуються запити споживачів. Але така розмаїтість може стати занадто дорогою, коли підсилюється цінова конкуренція й знижується максимальний рівень прибутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва того самого виробу. Крім того, ціни на повільно реалізовані модифікації товарів не завжди можуть покрити реальні виробничі виграти. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати й дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибутку, по яких фірма має конкурентні переваги.

Акцент на модернізацію виробничого процесу. Зусилля по модернізації виробництва можуть мати чотириразову віддачу: менші витрати, поліпшений контроль якості, більші можливості але виробництву різноманітних модифікацій продукції й скорочення строків між розробкою товару та його виходом на ринок. Модернізація виробничого процесу може торкнутися механізації високовитратних видів робіт, переустаткування виробничих ліній з метою підвищення продуктивності праці, створення самокерованих робочих команд, реінжиніринг виробничої частини, створення ланцюжка цінностей, використання сучасних технологій (робототехніка, комп'ютеризований контроль та автоматично керовані транспортні засоби). Японські компанії успішно використовують модернізацію виробничого процесу, щоб стати виробниками високоякісних товарів при низькому рівні витрат.

Посилення уваги зниженню витрат. Жорстка конкуренція змушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися більш вигідних цін у постачальників, перемикатися на використання дешевих компонентів, більш економічно здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні й дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу й збутову ефективність і проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.

Збільшення продаж існуючим споживачам. На ринку, що перебуває в стадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів не настільки привабливий порівняно з підвищенням продаж своїм споживачам. Стратегії по збільшенню продаж власним клієнтам можуть передбачати подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів або надання додаткових послуг. Так, продуктові магазини збільшили середній обсяг продаж одному покупцеві шляхом організації пунктів прокату відеокасет, використання автоматичних банківських лічильників і т.д.

Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді можна дешево придбати компанії-конкуренти, які потерпіли крах. Придбання за вигідними цінами фірм може сприяти зменшенню витрат, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найбільше вигідними придбаннями є ті, які істотно підсилюють конкурентні позиції фірми-покупця.

Вихід на міжнародні ринки. У міру того як національний ринок переходить у стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на закордонні ринки, де ще спостерігається зростаючий попит на їхній товар і не настільки сильний тиск конкурентів. Деякі виробники з розвинутих промислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації досить привабливою, тому що виробниче устаткування, що уже морально застаріло на внутрішньому ринку, може бути використане на підприємствах менш розвинутих іноземних держав (шлях, що дозволяє знизити витрати при виході на закордонний ринок).

Така можливість виникає, коли:

іноземні споживачі не занадто вибагливі й не занадто вимогливі до новизни й характеристик товару;

іноземні конкуренти слабкіші, не являють великої загрози й не можуть впливати на виробництво, що працює за останнім словом техніки.

Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я й репутація фірми, а також її товари вже відомі на закордонному ринку. Незважаючи на те, що ринок прохолодних напоїв США перебуває в стадії зрілості, Coca-Cola залишається компанією, що розвивається, збільшуючи свої зусилля по проникненню на закордонні ринки, де обсяги реалізації прохолодних напоїв зростають швидкими темпами.

Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь перебуває в стадії зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією й фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантовано призведе, зрештою, фірму до неможливості завоювати конкурентну перевагу, що базується або на низьких витратах, або на диференціації: створити в покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі. Інші стратегічні помилки укладаються в жертвуванні міцними конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку, у занадто повільному реагуванні на зміну цін, у використанні більших потужностей при вповільненні темпів зростання галузі, у більших витратах на маркетингові зусилля по збільшенню продаж, у неможливості досить швидко забезпечити зниження витрат.