5.3.3. Критерий пессимизма

В отличие от критерия оптимизма, когда ЛПР ориентируется на наи­более благоприятную внешнюю среду, которая является неконтроли­руемой, и на оптимальное использование управляемых факторов, при использовании принципа пессимизма предполага­ется, что управляемые факторы могут быть использованы небла­гоприятным образом:

(9)

где Е(Р, П) — функция эффективности принимаемых решений.

Применение этого принципа может вызывать некоторое со­мнение, если учесть, что факторы Р являются контролируемы­ми и их следует использовать оптимальным в том или ином смыс­ле образом. Однако, в реальных ситуациях в ряде задач может оказаться невозможным кон­троль за неконтролируемыми фак­торами, принадлежащими множеству Р. Особенно это отно­сится к задачам, связанным с необходимостью учета фактора времени.

К этим задачам можно отнести следующие задачи: социаль­но-эко­номическое прогнозирование; долгосрочное планирование; проектиро­вание сложных объектов и др.

Например, издержки производства являются контролируемы­ми фак­торами на коротких временных интервалах. Однако, при анализе дли­тельных процессов, которые составляют несколько лет, некоторые элементы указанных издержек становятся неконтро­лируемыми. К та­ким элементам можно отнести: стоимость элект­роэнергии, стоимость материалов и покупных изделий и т.п.

Другим примером является определение объемов производства про­дукции предприятия. Данный показатель также можно счи­тать управ­ляемым фактором. Но он зависит от различных факто­ров, которые мо­гут существенным образом применяться в про­цессе производства. При этом указанные факторы относятся к внутренней среде предприятия: уровень конструкторской и тех­нологической подготовки производства, тип используемого обо­рудования, квалификация работающих и пр.

Пример. Компания производит продукцию определенного ас­сорти­мента и осуществляет ее сбыт по четырем каналам:

• ежемесячный объем продукции с устойчивыми связями по сбыту на ряд лет в среднем составляет 490000 у.е.;

• ежемесячный объем продукции с устойчивым сбытом, по не на длительный срок — 500000 у.е.;

• ежемесячный объем продукции обеспечен только разовыми закуп­ками — 510000 у.е.;

• месячная продукция, покупатель на которую не опреде­лен — 480000 у.е.

Компания может осуществлять производство продукции по трем проектам в объемах 980000 у.е., 1500000 у.е. и 1980000 у.е.

Требуется выбрать оптимальную стратегию производства.

В зависимости от изменений рыночной конъюнктуры в связи с имеющимися возможностями реализации рассчитаны варианты сред­негодовой прибыли, которые представлены в виде матрицы платеже­способного спроса (табл. 5.4), с учетом ожидаемого зна­чения потерь в случае неудачного исхода, связанных, например, с хранением нереали­зованной продукции, как следствия неисполь­зованных возможностей, нерационального распределения инвестиций, снижения оборачиваемо­сти оборотных средств, порчей, либо другими причинами.

Таблица 5.4

Анализ коммерческой стратегии при неопределенной конъюнктуре

При построении платежной матрицы первостепенную важность имеют пропорции исходных и результативных показателей, по­скольку вызванные инфляционными пропорциями изменения цен, оказывая влияние на абсолютные величины, не изменяют их про­порциональных соотношений. Это позволяет использовать данную методику в усло­виях инфляции без дополнительных расчетов.

Контролируемыми параметрами являются объем производства и им соответствуют три стратегииНеопределенностьсвязана с колебаниями спроса на продукцию предприятия и ей отвечают четыре стратегии:— низкая зависимость от из­менений рыночной конъюнк­туры,— средняя зависимость,— зависимость от измене­ния конъюнктуры высокая,— за­висимость от изменений конъюнктуры абсолютная.

Критерий пессимизма равный

отвечает стратегии, которой соответствует выбор объема производ­ства продукции в сумме 1980 000 у.е.

Для анализа матрицы затрат критерий пессимизма запишет­ся как

(10)