2. Концепції стратегії підприємства

Система розуміння сутності, особливостей, призначен­ня і впливу стратегії на функціонування підприємствв має тривалий розвиток, і на сучасному етапі у ній виокремлю­ються різні бачення, підходи, тлумачення, пропонуються різні ідеї і висновки. Усе це свідчить про багатовимірність стратегії підприємства як феномену, поліваріантність ви­користання її в економічній практиці, неоднозначність ефектів від її застосування. З цим пов’язані різноманітні наукові концепції стратегії підприємства.

Авторитетні дослідники в галузі економічних знань (Г. Мінцберг, Б. Альстренд, Дж. Лемпел) виокремлюють три напрями дослідження стратегії підприємства:

1. Директивний, основою якого є технологія, послідов­ність та методи розроблення стратегій. До нього приналежні концепції: дизайну (формування стратегії як процесу конструювання і моделювання); планування (розглядає створення стратегії як формальний процес використання процедур, прийомів, засобів); позиціювання (вважає роз­роблення стратегії суто аналітичним процесом). Представ­ники цього напряму переймаються проблемами ідеальної стратегічної поведінки.

2. Формулювання стратегії на основі концепції підпри­ємництва (розглядає стратегію як процес і результат пе­редбачення), когнітивної концепції (основну увагу приді­ляє процесам мислення, психології при обробленні інфор­мації і прийнятті рішень), навчання (стратегія є безперервним процесом формування і впровадження), кон­цепції влади (формування стратегії розглядає як процеси взаємовідносин у фірмі, а також із суб’єктами зовнішньо­го середовища, коли всі рішення приймаються шляхом переговорів), концепції культури (вважає культуру упра­вління головною передумовою розроблення стратегій), зовнішнього середовища (розглядає формування стратегії як реактивні процеси у відповідь на впливи зовнішнього середовища);

3. Синтетичний, який репрезентує школа конфігурації (поєднує в собі усі підходи, «вбирає» процес формування стратегії, її зміст, розподіляє все послідовно за стадіями життєвого циклу підприємства). Розроблення стратегії його прихильники розглядають як процес формування конфігурації (композиції структур підприємства та еле­ментів зовнішнього середовища), а також трансформації (безпосереднього розроблення стратегії).

Погляди науковців і практиків на роль стратегій в управлінні суттєво розходяться, наслідком чого є відсут­ність єдиної концепції стратегій підприємства. Одними вченими стратегія розглядається як звичайний інструмент, іншими — як орієнтир, що вказує на сегмент ринку чи тип підприємницької поведінки тощо.

На думку видатного англійського дослідника, спеціа­ліста в галузі ділової політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість стратегій можна згру­пувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій); ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шля­хом скорочення витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить насиченому ринку ви­моги до якості виявляються у прагненні до ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (на­прям диференціації).

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на виготовлення власних виробів по­рівняно з витратами конкурентів. Це досягається шля­хом контролю над витратами, регулювання розміру під­приємства, обсягу продукції, що забезпечує більш висо­ку ефективність виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу нових конку­рентів.

Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів, надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти завдяки іміджу, сер­вісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієн­ти, які віддають перевагу певній марці товару, послузі пев­ної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

Обравши стратегію фокусування, підприємство ціле­спрямовано орієнтується на певну групу споживачів, обме­жений асортимент продукції або на специфічний геогра­фічний ринок.

Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко пов’язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої або непрямої державної під­тримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги та ін.).

Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не пов’язана з підтримкою держави. Зміц­нення позицій на ринку відбувається за рахунок модерні­зації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів, поліпшення обслуговування покупців.

Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях, коли знімається з виробництва заста­ріла продукція, що не користується попитом, зменшують­ся масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, від­буваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове скорочення персоналу. Стратегію виживання не­рідко поєднують із стратегією прориву.

Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрі­лих організаціях, яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищен­ня рівня показників відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на підприємствах, що швидко розви­ваються.

Стратегія скорочення пов’язана із визначенням ці­лей нижче досягнутого рівня. Її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних запасів й акти­вів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяль­ності), скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотри­муються великі підприємства, що активно діють у декіль­кох галузях. Такими, як правило, є фінансово-промислові групи.

На сучасному етапі найбільше прихильників має кон­цепція синергізму (грец. sinergos — той, що діє разом), від­повідно до якої стратегії повинні забезпечувати синергіч­ний ефект. Загалом синергізм означає появу нової сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефек­тивності діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). В економіці такий ефект може спричинити, наприклад, реорганізація виробничої системи і структури управління, забезпечуючи підвищення ефективності діяльності без значних додаткових ресурсів, а за рахунок раціоналізації управління, мобілізації резервів тощо. А диверсифікація (розширення сфер) діяльності у відповід­них стратегіях є передумовою не лише розширення товар­ного асортименту чи створення нових підрозділів (бізнес- одиниць), а й важливим чинником формування більш ефективної системи. Адже розширення сфер діяльності зумовлює створення багатьох відносно самостійних напря­мів (виробництво, послуги, технології тощо). Завдяки цьо­му комплекси стратегій забезпечують передумови для ви­никнення загального синергічного ефекту діяльності під­приємства.