2. Структура проекта.

Структура системы - это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами). При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.

Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия является актуальными и адекватными. В терминологии проектного менеджмента, структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонент, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая, древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.

Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:

1. Компоненты продукции проекта.

2. Этапы жизненного цикла

3. Элементы организационной структуры.

Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:

• Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• Распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;

• Точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных;

• Создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;

• Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;

• Конкретизация целей проекта по подразделениям компании;

• Определение подрядов.

Таким образом, основная задача структуризации - определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.

Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.

Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.

Здесь необходимо ввести понятие подпроекта, под которым понимается серия взаимосвязанных работ и мероприятий, относительно независимых от основной части проекта.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.

1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.

2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.

3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.

4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.

5. Структура продукта - схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное обеспечение, программное обеспечение, информационное обеспечение, сервисное обеспечение, если необходимо, территориальное распределение.

6. Система бухгалтерских счетов организации - предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.

7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.

9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании - столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.

Матрица ответственности для структурных подразделений проекта

обустройства газоконденсатного месторождения

Условные обозначения:

+ - ответственный исполнитель;

+/- - принимает участие в разработке;

-/+ - согласовывает конечный результат

МГ - магистральные газопроводы; КС - компрессорные станции.

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

1. Дерево целей.

2. Дерево решений.

3. Дерево работ.

4. Организационная структура исполнителей.

5. Матрица ответственности.

6. Сетевая модель.

7. Структура потребляемых ресурсов.

8. Структура затрат.

9. Структура стоимости.

Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.

3. Внешняя среда проекта.

Согласно системному подходу, проект обладает рядом свойств, которые необходимо учитывать при организации работ по его реализации.

1. Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой.

2. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые - выходить из состава проекта.

3. Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи.

Из этих свойств следуют 2 основных вывода:

1. Проект не является жестким стабильным образованием.

2. Ряд элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его.

Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно.

В нешняя среда

Переходная зона

Проект

Граница проекта

Внешняя среда

Граница переходной среды

Изучение систем, в особенности, экономических предполагает анализ их взаимосвязей со средой. Характер взаимодействия системы и среды может быть различным. Таким образом системы разделяются на открытые - где учитывается влияние внешней среды на состояние и поведение системы, и - закрытые или замкнутые (понятие, разумеется, условное) - где система предполагается полностью изолированной от среды.

Реальные экономические системы являются всегда открытыми, понятие замкнутости вводится в ходе проведения теоретических исследований отдельных элементов системы, на определенной стадии абстрагирования.

Открытость системы означает наличие в ней каналов обмена информацией и энергией с окружающей средой. Предприятия покупают ресурсы и продают свою продукцию другим предприятиям и потребителям. Таким образом возникают потоки ресурсов, товаров, услуг и денег. Процессы обмена этими потоками предприятия с окружающей средой происходят постоянно.

Проект и его окружение.

4. Участники проекта - это основной элемент его структуры. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников.

Основные участники проекта:

1. Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющие вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:

• органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;

• граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;

• иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.

2. Заказчик. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционного проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую и иную деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения пользования и распоряжения инвестициями на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.

3. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается объект инвестиционной деятельности.

4. Проектировщик - осуществляет разработку всех проектных решений.

5. Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение.

6. Подрядчик - производит строительно-монтажные работы (СМР), наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. С юридической точки зрения, подрядчик - это юридическое или физическое лицо, чье предложение принято заказчиком.

7. Руководитель проекта.

8. Проектная команда.

9. Лицензиар.

10. Финансовые институты.

11. Посредники (консалтинговые, инжиниринговые и пр. фирмы).

5. Администрирование.

Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, но не снимая с него ответственности.

Обязанности администратора:

• Использование современных средств и приемов управления в области планирования, составления графиков, мониторинга и отчетности;

• Обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта;

• Обеспечение руководителей проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами.

Кроме того, администратор должен уметь:

• Выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;

• Проводить целенаправленные опросы руководителей и участников проекта для составления согласованных планов;

• Составлять ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;

• Организовывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;

• Составлять отчеты о состоянии проекта.

Администратор проекта неподотчетен руководителю проекта и может осуществлять параллельное администрирование нескольких проектов. Как правило, имеет вспомогательный персонал.

Основные недостатки администрирования:

• Чрезмерные затраты времени на оценку и принятие решений;

• Планирование осуществляется только сверху вниз;

• Недостаточно детальная проработка планов в силу оторванности администратора от реальной работы по проекту;

• Неполнота информации в распоряжении администратора (скрытое или открытое противодействие участников разработки проекта);

• Отчетность о состоянии проекта не обладает необходимой полезностью (адекватность, оперативность, достоверность);

• Отслеживание работ по проекту вместо мониторинга.

Существует определенное противоречие между проектным и административным управлением проектами, разрешение которого зависит от профессионализма высшего руководства компании.