Цели, назначение и виды планов.

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта.

планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности предприятия. Планирование выполняет на предприятии следующие функции:

• выявление шансов и рисков;

• создание маневра для действий;

• снижение степени сложности;

• способствование эффекту умножения результатов;

• постановка цели;

• раннее предупреждение;

• координация отдельных планов;

• идентификация проблем;

• установление контроля;

• информирование и мотивация сотрудников.

П роцессы планирования:

Традиционно сложилась следующая система планов.

На прединвестиционной стадии в составе прединвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включая потребности в основных видах ресурсов.

На стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются:

• уточненный план проекта в целом;

• календарный план строительной части проекта;

• календарный план подготовительного периода;

• укрупненный сетевой график (для сложных проектов);

• стройгенплан;

• организационно-технологические схемы возведения объектов;

• ведомость основных работ;

• потребность в материально-технических ресурсах;

• потребность в строительных машинах.

На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий:

• календарный план производства работ по объекту или комплексу работ;

• комплексный сетевой график;

• стройгенплан объекта;

• графики поступления на объект строительных материалов;

• графики движения рабочих кадров;

• технологические кадры;

• мероприятия по выполнению различных видов работ;

• предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

Классификация планов проекта.

1. По уровню управления проектом.

В методологии управления проектами сформирована следующая система планов. Проект имеет 4 фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план.

На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта (предметная область, укрупненная структура работ и логика их развития, основные этапы, предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах).

На стратегическом уровне в плане определяются:

• целевые этапы, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

• этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.п.), сроками поставки продукции, сроками подготовки фронта работ;

• кооперацию организаций исполнителей;

• потребности в ресурсам с распределением по годам и кварталам.

Основное предназначение плана на этом этапе - показать, как промежуточные этапы реализации выстраиваются в логическую последовательность по направлению к конечным целям проекта.

Текущий план уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Оперативный план детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

2. По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

3. По степени охвата работ проекта:

• сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта;

• детальный (частный) - по организациям-участникам;

• детальный (частный) - по видам работ.

Структура декомпозиции работ (WBS – Works Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Является базовым средством для создания системы УП, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ.

Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. В результате построения СДР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить:

• компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

• процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

• этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

• подразделения организационной структуры;

• географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся:

• организационная структура (Organisation Breakdown Structure)

• структура статей затрат (Account Breakdown Structure);

• структура ресурсов (Resource Breakdown Structure);

• функциональная структура;

• информационная структура;

• структура временных интервалов.

СДР должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня СДР.

Правила построения СДР.

1. На основе предварительной информации проводится последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые части не будут идентифицированы так, чтобы они могли планироваться, для них составлялся бюджет и т.п.

2. Каждому элементу СДР присваивается уникальный идентификатор