2.1. Стратегический контроллинг

Контроллинг – это система управления достижением целей и

неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент

разделяет предприятие на две группы: оперативные (краткосрочные) и

стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг

позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как

стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных

аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг координирует функции стратеги-

ческого планирования, контроля и системы стратегического

информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости

предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели

развития (табл. 2.1). Для этого нужно формулировать и внедрять

стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха

(доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы

успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у

конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем

клиентов, то это означает его способность генерировать новые

потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают

созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и

внутренние. Внешние __________потенциалы зависят от успешной комбинации

«продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов:

информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является

разработка стратегий – возможных действий по достижению целей,

стоящих перед предприятием.

Установление стратегических целей начинают с анализа

информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На

этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий

играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних

факторов включает в себя направления, представленные на рис. 2.1.

18

Анализ рынка капитала

Анализ рынка сырья и

материалов

Анализ рынка сырья и анализ

конкурентов

Анализ экономико-политической

сферы

Предприятие

Анализ рынка технологий

Анализ рынка труда

Изучение экологических проблем

Изучение социально-политической

сферы

Анализ

внешней

среды

Анализ маркетинга

Анализ людских ресурсов

Анализ технических и

технологических ресурсов

Анализ проведения НИОКР

Анализ выпускаемой продукции

Анализ существующей

организационной структуры

Анализ финансового состояния

предприятия

Оценка территориального

расположения

Анализ

внутренней

среды

Рис. 2.1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

Процесс стратегического планирования можно разбить на

следующие фазы:

− поиск и формулирование стратегической цели;

− оформление и оценка стратегии;

− принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей

(миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие

(либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся

ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти

ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего)

19

характера представляют собой исходные предпосылки процесса

планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения

определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их

реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа

следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы.

Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его

сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между

целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической

величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и

конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие

достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по

возможности большее количество альтернативных стратегий на базе

предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего

инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а

также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования

оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического

планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса

планирования, на которой происходит осознанное установление

целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных

приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных

альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям,

которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания

новой структуры предприятия.

Ответственность за обоснованность стратегических планов несет

стратегический контроль.

При формировании концепции стратегического контроля

необходимо учитывать и решать следующие задачи:

− формирование контролируемых величин для измерения и оценки

потенциала успеха;

− установление нормативных величин, действующих в качестве

базы для сравнения;

− определение фактических (реальных) значений контролируемых

величин;

− перепроверка реальных величин по отношению к нормативным

путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период)

и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми)

20

контролируемыми величинами, характеризующими актуальный

потенциал успеха;

− фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за

отклонения;

− выявление требуемых корректирующих мероприятий для

управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом

проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной

структуры и взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны с неопределенным временным

горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического

планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая

взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности

предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных

оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических

целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений

приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм

мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной

готовности руководства предприятия делать общедоступным для

контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача

стратегического контроля заключается в поддержке достижения

стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

− формирования контролируемых величин;

− проведения контрольной оценки;

− принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве

контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля.

Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами

могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха,

сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-

сценарии, рубежи и последствия.

Проведение ____________контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля

может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь

определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и

созданной структуры, а также правильность поставленной цели.

В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка

отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные

отклонения.

21

Принятие решения по результатам стратегического контроля.

По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа

отклонений между контролируемыми величинами генерируются и

реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется

проведение самих корректировок.

Одним из основных источников информации в стратегическом

контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария

стратегического учета значительное распространение получил метод

стратегических балансов. Существует несколько видов и методик

составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и

внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение

шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача

построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на

предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его

деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического

баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении

сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные

внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического

значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме

классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных

координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение

стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.