УМК 080400 Аудит и контроллинг персонала

7.2. Диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия

Диагностика финансово-хозяйственного состояние предприятия

занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия с целью

обнаружения «узких мест», возможностей и опасностей для принятия

оптимальных оперативных и стратегических решений.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния

предприятия:

1) объективная оценка результатов коммерческой деятельности,

комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для

повышения экономической эффективности производства будущих

плановых периодов, а также выявление недочетов в работе и их

виновников, достижение полного соответствия материального и

морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;

2) постоянный контроль рациональности функционирования

хозяйственных систем, контроль за выполнением планом и бюджетов,

контроль за процессами производства и реализации продукции, а также

своевременное выявление и использование текущих внутрипроиз-

водственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыпол-

нения плана;

3) прогнозирование хозяйственной деятельности, научное

обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения

плана.

Исходя из этого можно сказать, что главной целью анализа

финансово-хозяйственного состояния предприятия является подготовка

информации для принятия управленческих решении на всех ступенях

иерархической лестницы.

Основные задачи, решаемые при проведении диагностики

финансово-хозяйственного состояния предприятия:

− проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и

нормативов (в процессе их разработке);

− объективное и всестороннее исследование выполнения

установленных планов и бюджетов и соблюдение нормативов по

количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных

работ и услуг (по данным учета и отчетности);

− анализ зависимости «затраты – объем производства – прибыль»;

− оценка эффективности функционирования производственных

подразделений;

− обоснование решений по установлению внутренних цен на

товары и услуги;

− анализ труда и заработной платы;

− анализ эффективности использования материальных ресурсов;

− анализ эффективности использования основных фондов и работы

оборудования;

− анализ себестоимости продукции;

− анализ прибыли и рентабельности;

− анализ финансового состояния;

− выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях

производственного процесса).

Для диагностики финансово-хозяйственного положения пред-

приятия принимают специальные методы. Их можно подразделить на

оперативные и стратегические.

Методы стратегической диагностики. Стратегическая диагностика

помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять

стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его

деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, поступающие из

внутренней и внешней сред. Информация, полученная в ходе такой

диагностики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в процессе

формирования стратегии предприятия.

Стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и

взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой

глобальной целью – созданием и поддерживанием высокого уровня

конкретного преимущества предприятия. Иначе говоря, экономическая

стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества

предприятия.

Эффективность стратегии определяется разрывом между

стратегическим планом и реальными возможностями предприятия.

Анализ разрыва (gap analysis) – простой, но достаточно эффективный

метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следующие операции:

− определение приоритетного показателя предприятия, описанного

в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение

издержек производства и т. д.);

− выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения

текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через

3-5 лет);

− определение конкретных показателей стратегического плана,

соответствующих основному интересу предприятия;

− определение желаемой тенденции изменения конкретного

показателя стратегического плана;

− установление разницы между показателями стратегического

плана и возможностями, обусловленными реальным положением

предприятия;

− разработка специальных программ и способов действий,

необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва – это определение разницы между

наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными

прогнозами, как видно из рис.7.2.

Для анал

Рис. 7.2. Схема анализа разрыва

Из-за разрыва полезно разработать профиль стратегии предприятия.

Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики

стратегии предприятия в настоящее время оценивают в баллах, все оценки

заносят в таблицу (см. табл.7.2). Затем аналогичным образом оценивают

оптимальную стратегию предприятия, и оценки заносят в ту же таблицу.

Соединяя отрезками помеченные клетки таблицы, получают два профиля:

Стратегический план

Разрыв

Возможности предприятия

Приоритетный

показатель предприятия

Сегодня

Через 3 года

Через 5 лет Время

фактической и оптимальной стратегии предприятия. Чем ближе

фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия

к оптимальной. Если по отдельным характеристикам стратегия

предприятия далеко отстоит от оптимальной, следовательно, именно здесь

и находятся «узкие места» в стратегии и именно сюда нужно направить

основные усилия для ликвидации стратегического разрыва.

Таблица 7.2

Оценки отклонения, баллы

Сильно Средне Слабо

Средне Сильно

Характеристики

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Политика роста

•

Рыночная

дифференциация

Продуктовая

дифференциация

•

Лидерство в

снижении

издержек

•

Примечание: «•» - оптимальная стратегия, «+» - фактическая стратегия фирмы

В данном примере фактическая стратегия сильно отстает от

оптимальной по параметру продуктовой дифференциации. Предприятие

уделяет излишнее внимание лидерству в снижении издержек, тогда как

для покупателей важна дифференциация продукции. Таким образом, для

ликвидации стратегического разрыва предприятию следует обратить

внимание на освоение новых модификаций продукции.

Для более точной оценки стратегической позиции предприятия в

различных направлениях его деятельности используются специальные

методы диагностики, самые распространенные из которых – SWOT-

анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ.

SWOT-анализ. Название SWOT – английская аббревиатура: strengths,

weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые стороны, возможность и

опасности. Общий алгоритм SWOT-анализа представлен на рис. 7.3.

• +

Анализ внешней среды:

Возможности

опасности

Выявление ключевых

факторов успеха

Анализ внутренней среды:

Сильные стороны

Слабые стороны

Выявление ключевых

факторов успеха

Формирование

стратегии

Анализ и оценка

стратегии

Практическое

исполнение

стратегии

Социальные факторы Ценности менеджеров

Рис. 7.3. Общий алгоритм SWOT-анализа

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы, как видно

из рис. 7.4).

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Опасности

Рис. 7.4. Матрица SWOT-анализа

Очевидные преимущества SWOT-анализа – его простота,

логичность, удобство восприятия, поэтому он широко применяется на

практике. Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких

рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить

появление других, более сложных методов анализа стратегии.

Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы

(БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по

каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой

позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке

и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между

разными направлениями деятельности. Строки матрицы – темп роста

рынка, столбцы – относительная доля рынка (представлены на рис. 7.5.)

Темп роста рынка – важнейшая характеристика привлекательности рынка.

Относительная доля рынка, т. е. доля рынка по сравнению с ведущим

конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на

данном рынке.

«Звезда»

«Дикая кошка»

«Дойная корова»

«Собака»

Рис. 7.5. Матрица БКГ

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления

деятельности предприятия на четыре группы: «звезды», «дойная корова»,

«собака» и «дикая кошка». В отношении каждой из этих групп

необходима своя стратегия.

«Звезда» – это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы

роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды –

источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли для

предприятия, а потому они являются наилучшим объектом для выгодных

капиталовложений. «Звезды» следует оберегать и укреплять.

«Дойная корова» – случай, когда предприятие имеет сильные

позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят

предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не

предвидится. Поэтому в отношении таких направлений деятельности

предприятие стремиться сохранить долю рынка на имеющемся уровне.

Основная цель предприятия в отношение «дойных коров» – получение

максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения здесь

ограничиваются необходимым минимумом. Прибыль «дойных коров»

инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

«Собаки» – ситуация, когда слабые позиции предприятия

сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления

Высокий

Низкий

Темп роста рынка

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

деятельности бесперспективны, а потому в общем случае предприятие

старается избавиться от «собак». Как следствие, в отношении «собак»

применяются стратегии изъятия капиталовложений и «сбора урожая»,

т. е. получение максимально возможной прибыли за минимально

возможный срок.

«Дикие кошки» – направления деятельности, где позиции

предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно

заманчивые. Их иногда называют также «знаками вопроса», или

«трудными детьми». Такие направления деятельности требуют более

тщательной оценки. Здесь у предприятия есть несколько стратегических

возможностей:

− инвестировать в такие направления деятельности, чтобы

упрочнить позиции предприятия на перспективных рынках и превратить

«дикую кошку» в «звезду»;

− ликвидировать данное направление деятельности, если у

предприятия нет возможности осуществлять инвестиции.

Достоинство модели БКГ:

− матрица предполагает дифференцированный подход к разработке

стратегии в зависимости от особенностей каждого направления

деятельности;

− матрица БКГ может служить основой для анализа взаимодействия

между различными направлениями деятельности, анализа различных

стадий развития каждого направления деятельности;

− матрица БКГ проста и понятна (благодаря удачным названиям

«клеток» она хорошо воспринимается и запоминается).

Недостатки модели БКГ:

− темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой

привлекательности рынка: кроме роста, важны такие факторы, как

абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические

ограничения и др.; кроме того, темпы роста рынка зависят от стадии

жизненного цикла продукции;

− относительная доля рынка не всегда точно характеризует

конкурентный статус предприятия: помимо доли рынка, важную роль

здесь играют финансовая мощь предприятия, качество продукции,

обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления

предприятием;

− модель не учитывает взаимосвязь разных направлений деятель-

ности фирмы (синергический эффект): иногда «собака» может быть

необходима для оптимизации деятельности «звезды» и т. п.

Таким образом, матрица БКГ весьма удобна, но имеет ограниченный

спектр применения в стратегическом контроллинге.

Матрица Мак-Кинси. Разработана одноименной консультационной

фирмой по заказу фирмы «Дженерал электрик» и представляет собой

развитие и обобщение матрицы БКГ. Вместо темпа роста рынка здесь

используется комплексный показатель привлекательности рынка, а

вместо относительной доли рынка – комплексный показатель

конкурентоспособности предприятия, представленные на рис. 7.6.

Поэтому в отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинси имеет более

широкую сферу применения.

По сравнению с матрицей БКГ в матрице Мак-Кинси отражен более

гибкий подход к формированию стратегии. Например, если

конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не

предвещает бурного роста («собака»), это еще не значит, будто данное

направление деятельности необходимо бросить: может случиться, что

«собака» снизит риск или увеличит эффективность деятельности

предприятия в других, более перспективных сферах, т. е. проявится

синергический эффект.

Извлечь

максимальную

выгоду или уйти

Реинвестировать

прибыль или извлечь

максимальную

выгоду

Инвестировать

или удержать

позиции

Медленно

уходить

Извлечь

максимальную

выгоду или уйти

Инвестировать,

реинвестировать

прибыль

Уходить быстро,

медленно или

остаться

Остаться

или медленно

уходить

Инвестировать,

реинвестировать,

уходить

Рис. 7.6. Матрица Мак-Кинси

Для использования этой матрицы требуется рассчитать комплексные

показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса пред-

приятия.

Комплексный показатель привлекательности рынка рассчитывается

по формуле

К = αG + βP + γO − σT ,

где G,P,O,T – комплексные показатели перспектив роста, рентабельности,

возможностей, опасностей соответственно;

α,β,γ,σ – весовые коэффициенты;

Сильный

Средний

Слабый

Конкурентный статус

Низкая Средняя Высокая

α + β + γ + σ =1.

Для установления весовых коэффициентов контроллер должен

помнить, на какой стадии жизненного цикла находиться данное

направление деятельности: на ранних стадиях важны показатели роста, на

стадии зрелости – показатели рентабельности и т. д.

Комплексные показатели возможностей и опасностей

рассчитываются на основании матрицы SWOT следующим образом:

O = Σоiк j; Т = Σtil j ,

где оi – оценка I-й возможности в баллах; j к – значимость (вес) I-й

возможности; i t – оценка j-й опасности; i l – значимость (вес) j-й

опасности.

Расчет комплексных показателей перспектив роста G и

рентабельности P проводится аналогичным образом.

Для оценки перспектив роста используются следующие параметры:

− темп роста соответствующего сектора экономики;

− прирост численности потребителей;

− степень устаревания продукции;

− степень обновления технологии;

− динамика географического расширения рынка и др.

Для оценки рентабельности используются следующие параметры:

− колебание цен;

− колебание объемов продаж;

− цикличность спроса;

− емкость рынка по сравнению с производственными мощностями в

отрасли (т. е. имеются ли в отрасли простаивающие мощности);

− длительность жизненного цикла продукции;

− затраты, необходимые для выхода на рынок;

− перспективы движения цен на рынках ресурсов;

− время и стоимость разработки новой продукции и др.

Комплексный показатель конкурентного статуса предприятия

рассчитывается по формуле

0 0 C0

I I

КСП f f

f k ⋅ ⋅

−

= ,

где I f , Ik ,I0 – фактический, критический (минимально возможный) и

оптимальный уровни капиталовложений соответственно; Cf ,C0 –

фактический и максимально возможный потенциал предприятия

соответственно; S f ,S0 – оценки действующей и оптимальной стратегии

предприятия соответственно.

Из формулы видно, что конкурентный статус предприятия

определяется, во-первых, уровнем капиталовложений, во-вторых,

стратегией и, в-третьих, потенциалом предприятия.

Оценка уровня капиталовложений основана на предположении о

том, что существует оптимальный уровень капиталовложений, при

котором рентабельность вложенного капитала максимальна. В то же

время для каждого направления деятельности существует минимальное

значение капиталовложений, без которого прибыли от данного

направления деятельности вообще нельзя получить.

У матрицы Мак-Кинси есть как достоинства, так и недостатки

(табл.7.3):

Таблица 7.3

Достоинства и недостатки матрицы Мак-Кинси

Достоинства Недостатки

- Более широкая сфера применения по

сравнению с матрицей БКГ

- Более детальный анализ

привлекательности рынка и

конкурентного статуса предприятия за

счет увеличения количества

оцениваемых факторов

- Не учитывается возможность

активного воздействия предприятия на

среду

- Предполагается, что будущее можно

предсказать с достаточной степенью

точности, хотя при высоком уровне

неопределенности это не всегда

возможно

- Субъективизм в оценке показателей

- Расплывчатость рекомендации

Таким образом, матрица Мак-Кинси представляет собой более

тонкий, но и более сложный инструмент стратегического контроллинга по

сравнению с матрицей БКГ.

Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа положения

предприятия в конкуренции М. Портер предположил изобразить своего

рода «поле сил». На любое предприятие воздействуют пять основных сил,

как видно из рис.7.7:

− Влияние покупателей;

− Влияние поставщиков;

− Возможность появления новых конкурентов;

− Существование товаров-знаменителей;

− Действие конкурентов внутри отрасли.

Рис. 7.7. Пять сил Поттера

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от существования

«входные барьеров» – препятствие к входу на соответствующий рынок:

− потребность в крупных капиталовложениях (например, в

капиталоемких отраслях, где для запуска производства необходимы

крупные инвестиции в основные фонды, технологию и т. д.);

− необходимость обладания патентами, лицензиями для

проникновения на рынок (это особенно важно в наукоемких отраслях);

− эффект масштаба: во многих отраслях мелкое производство не

может быть экономически эффективным, и для того, чтобы выйти на

рынок, необходимо быть крупным производителем;

− необходимость значительных затрат на маркетинг, рекламу,

создание каналов товародвижения;

− ограниченность доступа к ресурсам (имеются в виду не только

контакты с поставщиками, но и наличие квалифицированных кадров,

информации и др.);

− государственное регулирование (например, появлению зарубеж-

ных конкурентов могут препятствовать таможенные ограничения);

− дифференциация продукции или услуг, когда у покупателей

формируется приверженность той или иной торговой марке и др.

Товары-заменители (товары-субституты) – это товары или услуги,

удовлетворяющие одни и те же потребности покупателей (например, сок и

газированная вода). Существование товаров-заменителей обостряет

конкуренцию. Эффективные средства в конкуренции с товарами-

заменителями:

− дифференциация товара, разработка новых моделей;

− маркетинговая кампания, включающая рекламу и другие методы

продвижения товара;

− ценовая конкуренция;

− хорошая организация сбыта и высокое качество обслуживания и др.

Конкуренция внутри отрасли становится особенно острой при

следующих условиях:

− зрелость рынка, стабилизация или снижение объема продаж всей

отрасли;

− наличие простаивающих мощностей;

− большое количество конкурентов;

− однородность, недифференцированность товаров;

− наличие препятствий для снижения издержек (эти препятствие

могут быть обусловлены технологией, стоимостью ресурсов);

− высокие постоянные затраты, высокие затраты на хранение

продукции;

− наличие высоких барьеров выхода, когда выход из отрасли связан

со значительными финансовыми потерями.

Воздействие поставщиков проявляется главным образом в ценах и

качестве поставляемых ресурсов, а также в условиях обслуживания. Сила

поставщиков определяется следующими факторами:

− отсутствие заменителей для поставляемых ресурсов;

− важность данного ресурса для предприятия – покупателя;

− относительные размеры поставщика (крупной фирме проще

самой диктовать свои условия, чем мелкой);

− удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если

этот удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или снизить

качество ресурсов, не опасаясь потерять рынок сбыта).

Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены,

повысить качество продукции, улучшить обслуживание. Сила

покупателей зависит от следующих факторов:

− размера фирмы-покупателя;

− степени однородности продукции и диапазона ее применения;

− уровня информированности покупателей;

− важности продукции для покупателя и др.

Проанализировав «поле сил», предприятие может выбрать

оптимальную стратегию. По мнению многих исследователей, существуют

три универсальных стратегии – снижение издержек, дифференциация и

фокусирование.

Смысл стратегии снижения издержек – низкие издержки

позволяют снизить цену. Для осуществления этой стратегии необходим

большой объем производства, мощная производственная база,

эффективная технология, удобный в изготовлении дизайн изделия, четкая

организация производства, «дешёвая» система распределения. Опасность

этой стратегии в том, что конкуренты могут объявить «ценовую войну», и

тогда ни один конкурент не сможет получить достаточно высокую

прибыль. Еще одна опасность – появление новых, более эффективных

технологий, которые могут свести на нет конкурентное преимущество в

издержках. Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые

аспекты конкуренции.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы выпускать

уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом

специфических требований каждой группы потребителей и тем самым

перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств

продукции. Дифференциация может также заключатся в создание имиджа

марки, особом послепродажном обслуживании. Применение этой

стратегии требует навыков маркетинговой деятельности, «творческой

жилки», гибкости производства. Опасность заключается в том, что часто

для покупателей цена не менее важна, чем свойства товара. Кроме того,

подчас дифференциация сводиться к имитации, и как только потребители

начинают это понимать, стратегия псевдодифференциации перестает

«работать».

Суть стратегии фокусирования – сосредоточить внимание на одном

сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования

именно этого сегмента. Как и предыдущая, данная стратегия также

требует самого тщательного маркетингового анализа. Рискованность

__________стратегии фокусирования в том, что товар может потерять свою

привлекательность для выбранного сегмента рынка, например, вследствие

сокращения объема данного сегмента.

Анализ «пяти сил Портера» носит динамичный характер, позволяет

учитывать особенности конкурентной ситуации, однако он не дает

никаких конкурентных рекомендации, оставляя возможность контроллеру

самому выбрать оптимальную стратегию.

Воздействие сил Портера часто носит случайный, спонтанный

характер, и предсказать его бывает довольно сложно. Поэтому в тех

случаях, когда требуется принять экстренное решение по стратегии

предприятия, целесообразно использовать диагностику со слабым

сигналом.

Диагностика по слабым сигналам. Суть данного метода диагностики

состоит в том, чтобы своевременно определить слабые сигналы – ранние и

неточные признаки наступления кризисных ситуаций – и своевременно

отреагировать на них.

Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в

ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно

высок.

В условиях нестабильности сведения о возникающей угрозе

возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменения

во внешней среде, затем определяется возможный источник этих

изменений, и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы

рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В

дальнейшем становится возможным определить меры противодействия

возникшей угрозе, хотя информации еще не вполне достаточно для

расчета и анализа последствии. Они могут быть рассчитаны и

проанализированы лишь тогда, когда действие фирмы направлены на

предотвращение воздействия угрозы.

Для того чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие

как извне, так и из внутренней среды, в рамках системы контроллинга

должно быть организовано наблюдение за большим количеством

параметров, характеризующих условия жизнедеятельности предприятия.

Это сложно, но сложность проблемы не может быть оправданием для

отказа от ее решения.

Наиболее целесообразным направлением для организации контроля

за параметрами внешней и внутренней сред является организация

мониторинга – непрерывного систематического наблюдения, сбора и

анализа поступающей информации.

Мониторинг должен включать в себя следующие основные разделы:

− перечень наблюдаемых целевых критериев оценки деятельности

предприятия;

− принципы количественной и качественной оценок внешних и

внутренних сигналов;

− периодичность наблюдения установленных критериев;

− методы анализа возможных последствий выявленных в процессе

наблюдения исходных экономических явлении и порождаемых ими

цепочек экономических явлений;

− методы определения «контрольных точек» в цепочках

экономических явлений и порядок наблюдения за этими точками;

− методы экономического анализа внутри предприятия, обобщения

результатов наблюдения динамики значения критериев;

− принципы выработки антикризисных управленческих решений на

основе результатов наблюдений и экономического анализа.

Мониторинг «отлавливает» сильные и слабые сигналы,

поступающие из внутренней и внешней сред. Сразу после получения

сигнала служба контроллинга разрабатывает предложения о возможной

реакции на него.

Выбор метода реакции зависит от скорости развития конкретной

ситуации во внешней среде и от имеющейся информации – уровня

осведомленности предприятия.

Последовательность принятия решения в условиях слабых сигналов

представлена на рис. 7.8.

Рис. 7.8.Последовательность принятия решений в условиях слабых сигналов

Методы оперативной диагностики. Оперативная диагностика

финансово-хозяйственной деятельности предприятия служит базой для

принятия текущих, оперативных управленческих решений. Она

отслеживает и оценивает ключевые сферы деятельности предприятия и,

прежде всего, анализирует финансовое состояние, безубыточность,

материальные и информационные потоки, оценивает риск и вырабатывает

рекомендации по управлению рисками.

Анализ финансового состояния. Одна из ключевых задач, решаемых

службой контроллинга на предприятии, – это анализ и диагностика

финансового состояния предприятия.

Анализ финансового состояния позволяет определить, насколько

устойчиво предприятие, способно ли оно своевременно расплатиться со

своими кредиторами, какую прибыль оно получило и почему.

Цель финансового анализа – оценка прошлой деятельности

предприятия, его положения на данный момент и его будущего

потенциала.

Финансовое состояние предприятия необходимо рассматривать в

такой последовательности:

1) отражение в балансе средств предприятия;

2) распределение прибыли;

3) образование и использование фондов экономического стиму-

лирования;

4) наличие собственных оборотных и приравниваемых к ним

средств;

5) состояние и использование оборотных средств;

6) оборачиваемость оборотных средств.

Одна из важнейших задач финансового анализа – определение и

анализ прибыли предприятия. Для анализа прибыли, понимаемой как

разность между доходами и расходами, используются показатели

рентабельности.

Рентабельность собственных средств равна прибыли,

приходящейся на 1 руб. собственных средств:

СС

Р р

сс = ,

где Пр – прибыль; СС – собственные средства.

Коэффициент рентабельности собственных средств характеризует

эффективность использования собственных средств. Он особенно важен

для собственников предприятия: чем выше рентабельность собственных

средств, тем большую выгоду предприятие приносит своим акционерам.

Показатель рентабельности капитала характеризует эффектив-

ность использования долгосрочного инвестирования в предприятие

средств вне зависимости от источников этих средств:

Р р

к = ,

где К – капитал.

Чем выше рентабельность капитала, тем лучше. Под капиталом

понимают все долгосрочные источники финансирования, используемые

предприятием: собственные средства (уставный капитал, фонды, резервы,

нераспределенная __________прибыль) и долгосрочные заемные средства (кредиты,

займы и др.). Кредиторская задолженность, как и другие краткосрочные

обязательства, не являются источником долгосрочного капитала, а потому

в расчете этого показателя не участвует. Формула расчета капитала

д к К = СС + Д = А− Д ,

где Дд – долгосрочные заемные средства; А – итог баланса; Дк –

краткосрочная задолженность.

Коэффициент рентабельности деятельности показывает долю

прибыли в выручке предприятия:

Р р

д = ,

где В – выручка.

Помимо рентабельности, важнейшими показателями,

характеризующими эффективность использования средств предприятия,

являются показатели оборачиваемости. В целом оборачиваемость

показывает, сколько раз за анализируемый период активы той или иной

группы «обернутся», т. е. превратятся в деньги.

Оборачиваемость капитала показывает, сколько раз за

рассматриваемый период капитал предприятия превращается в деньги,

какую выручку приносит каждый рубль капитала (чем выше

оборачиваемость, тем быстрее «крутится» капитал):

О В к = .

Анализ оборачиваемости капитала показывает, что на ее величину

влияют оборачиваемость основных средств и оборотного капитала

соответственно, и чем они выше, тем эффективнее предприятие

использует соответствующую группу активов.

Анализ оборачиваемости оборотного капитала можно сделать еще

более детальным, рассчитав оборачиваемость каждой группы активов,

входящих в состав оборотных средств: запасов, дебиторской

задолженности, кредиторской задолженности.

З В

Оз = ;

з О

В Т

Т З =

⋅

= ,

где Оз – оборачиваемость запасов; З – средняя стоимость запасов за

период; Тз – срок оборачиваемости запасов (дней); Т – длительность

периода (дней).

Чем выше оборачиваемость запасов, тем меньший «балласт» запасов

требуется предприятию для получения соответствующего объема

выручки:

д Д

О = В ;

д О

В Т

Т =

⋅

= ,

где Од – оборачиваемость дебиторской задолженности; Дз – средняя

величина дебиторской задолженности за период; Тд – срок

оборачиваемости дебиторской задолженности (дней).

Чем меньше срок оборачиваемости дебиторской задолженности, тем

скорее предприятие получает деньги за отгруженную покупателям

продукцию, что благоприятно для финансового положения предприятия,

однако иногда увеличение срока кредита, представляемого покупателям,

помогает нарастить объем реализации, поэтому значение этого

коэффициента полезно сравнивать с показателями конкурентов:

к К

О = В ;

к О

В Т

Т =

⋅

= ,

где Ок – оборачиваемость кредиторской задолжности; Кз – средняя

величина кредиторской задолженности за период; Тк – срок

оборачиваемости кредиторской задолженности (дней).

Чем медленнее предприятие оплачивает кредиторскую задол-

женность, тем дольше оно пользуется беспроцентным кредитом от

поставщиков, а потому низкая оборачиваемость кредиторской

задолженности выгодна предприятию; однако чересчур низкие значения

этого показателя могут подорвать репутацию предприятия как надежного

заемщика, кроме того, за несвоевременную оплату кредиторской

задолженности могут взиматься пени, штрафы и т. д.

На основе представленных выше показателей можно рассчитать

срок оборачиваемости оборотного капитала:

Тоб = Тз +Тд −Тк .

Данный показатель позволяет понять, за сколько дней оборотный

капитал превращается в деньги (чем быстрее это происходит, тем лучше).

Оборачиваемость по своему смыслу тесно связана с платежеспособностью

предприятия, т. е. способностью своевременно рассчитываться по своим

долгам. Основные показатели платежеспособности – коэффициент

покрытия, коэффициент срочной ликвидности, коэффициент абсолютной

ликвидности.

Коэффициент покрытия характеризует способность предприятия

покрыть свои краткосрочные обязательства из наиболее легкореализуемой

части активов – оборотных средств:

п Д

О К = .

Увеличение коэффициента покрытия – симптом наличия

чрезмерных запасов оборотных средств, постоянное снижение

коэффициента означает возрастающий риск неплатежеспособности.

Коэффициент срочной ликвидности характеризует возможность

погашения краткосрочной задолженности по первому требованию:

сл Д

К О З

−

= .

Здесь также могут быть отраслевые различия: если в целом

нормальным считается значение коэффициента срочной ликвидности не

ниже 1, то в розничной торговле он может снижаться до 0,4-0,5, поскольку

товарно-материальные запасы в торговле высоколиквидны, т. е. способны

быстро превращаться в деньги.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает долю

краткосрочных обязательств, которую предприятие может погасить сразу,

не дожидаясь оплаты дебиторской задолженности и реализации других

активов:

н к

ал Д

К = Д +Ф ,

где Дн – денежные средства; Фк – краткосрочные финансовые вложения.

Нормальным считается значение коэффициента абсолютной

ликвидности не ниже 0,1, но слишком высокое значение показателя

говорит о неэффективности использования денежных средств.

Кроме этих коэффициентов используются также показатели

покрытия долгов и ликвидности, требующие более точной оценки

собственных мобильных средств по критерию скорости их реализации, а

также по оценке срочности платежей:

СД СП

С НРИ нп +

= ,

где Снп – степень немедленного покрытия долгов; НРИ – стоимость

немедленно реализуемого имущества; СД – срочные долги; СП – срочные

платежи наличными;

к с к

пк Д Д П

С БРИ+ +

= ,

где Спк – степень покрытия краткосрочных долгов; БРИ – стоимость

быстро реализуемого имущества; Дс – среднесрочная задолженность; Пк –

краткосрочные платежи наличными;

к к

оп Д П

С СвИР +

= ,

где Соп – степень общего покрытия; СвИР – сумма свободного имущества

и резервов.

Помимо коэффициентов платежеспособности, существуют

специальные показатели оценки финансовой устойчивости предприятия,

характеризующие степень независимости от внешних источников

финансирования. Важнейшие среди них – коэффициент автономии и

коэффициент маневренности собственных средств.

Коэффициент автономии характеризует степень независимости

предприятия от внешних источников финансирования:

К СС а = .

Значение коэффициента автономии было больше 0,5 (иначе у

предприятия могут возникнуть сложности в погашения долга).

Коэффициент маневренности собственных средств показывает долю

собственных средств предприятия, вложенную в оборотные средства:

СС

К Об Дк

−

= .

Слишком низкое значение коэффициента маневренности

собственных средств свидетельствует о том, что все собственные

средства предприятия «заморожены» в основных фондах, а значит,

обладают низкой мобильностью. Слишком высокое значение показателя

может свидетельствовать о расточительности в использовании дорогих

собственных средств, нерациональной политике использования

коммерческого кредита. Поэтому оптимальное значение этого показателя

зависит от специфики отрасли и конкретного предприятия.

Взаимосвязь и взаимозависимость наиболее важных из представ-

ленных выше показателей хорошо иллюстрируются при помощи «пира-

миды показателей».

Пирамиды показателей помогают выявить рычаги управления

эффективностью деятельности предприятия. Например, для того чтобы

увеличить рентабельность собственных средств, можно либо увеличить

эффективность использования капитала в целом, либо наращивать долю

заемных средств. Второй путь может оказаться рискованным, поскольку

предприятие должно погасить свои долги, а следовательно, наращивать

заемные средства можно лишь до определенного предела. Для увеличения

рентабельности капитала существуют два основных пути: первый –

увеличение рентабельности деятельности за счет увеличения цен и

снижения затрат, второй – ускорение оборачиваемости активов, как видно

из рис. 7.9.

Рентабельность собственных средств

Собственны е средства

Прибыль

Рентабельность капитала =

Капитал

Прибыль =

Коэффициент __________автономии =

Капитал

= Собственны е.средства

Оборачиваемость капитала =

Капитал

= Выручка

Рентабельность деятельности =

Выручка

Прибыль

Оборачиваемость основных средств =

Основные средства

Выручка

Оборачиваемость оборотного капитала =

Оборотный капитал

Выручка

Рис. 7.9. Пирамиды показателей

Таким образом, при помощи пирамиды показателей контроллер

может не только сделать выводы о финансовом состоянии предприятия в

настоящий момент, но и предложить пути решения имеющихся проблем,

выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции.

Одной из важнейших задач контроллера на предприятии является

своевременное выявление «узких мест» в финансовом положении

предприятия и отслеживание «слабых сигналов» о наступлении

банкротства.

Для предсказания банкротства используют показатель, называемый

Z-счетом Альтмана, который рассчитывается на основе баланса

предприятия и отчета о финансовых результатах, а также рыночной

стоимости обычных и привилегированных акции:

, В Д

, УК А

А ,

Р Ф П

А ,

О Д

Z счет б к рн ⋅ + рреал ⋅ + ⋅ + ч

+ +

⋅ +

−

− = 12 14 33 0 6 ,

где Р – резервы; Ф – фонды; Прн – нераспределенная прибыль; Прреал –

результат от реализации (т. е. выручка от реализации продукции, работ,

услуг за вычетом затрат на производство и реализацию, но без учета

результатов от прочей реализации и внереализационных операции); УК –

уставный капитал; Вч – чистая выручка.

По рассчитанному значению Z-счета можно сделать выводы о

степени вероятности банкротства:

Значение Z-счета Вероятность банкротства

До 1,80 Очень высокая

От 1,81 до 2,70 Высокая

От 2,71 до 2,90 Существует возможность

2,91 и выше Очень низкая

Анализ безубыточности. Экспертную диагностику затрат и прибыли

предприятия осуществляют при помощи аналитических инструментов

контроллинга, основанных на модели «затраты – объем – прибыль».

Анализ этой модели, которую часто называют также моделью

безубыточности, позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Какое влияние окажет на прибыль изменение цен на

реализуемую продукцию, изменение переменных и постоянных затрат,

объема реализации?

2. Какой объем продаж обеспечит достижение безубыточности?

3. Каковы оптимальные объем и структура выпуска?

4. Как изменение в структуре реализации повлияет на прибыль и

минимальный безубыточный объем?

5. Какой «запас прочности» есть у предприятия?

6. Какой объем продаж позволит достичь запланированного объема

прибыли?

7. Какую прибыль можно ожидать при данном уровне реализации?

8. Какой минимальный уровень цен на продукцию предприятия при

заданном объеме выпуска позволит избежать убытков?

9. Как изменение в ассортименте реализуемой продукции повлияет

на прибыль и минимальный безубыточный объем?

10. Производить ли товары и услуги самостоятельно или заказывать

их на стороне?

11. Какова нижняя граница цены на реализуемую продукцию?

Анализ безубыточности проводят в алгебраической или в

графической форме. График взаимосвязи между затратами, объемом и

прибылью предприятия представлен на рис. 7.10.

Рис.7.10. График безубыточности:

1 – постоянные затраты; 2 – переменные затраты; 3 – суммарные затраты; 4 –

выручка; Тз – точка закрытия; Тб – точка безубыточности (критический объем)

Модель безубыточности опирается на ряд исходных предположений:

− поведение затрат и выручки можно с достаточной точностью

выразить линейной функцией одной переменной – объем выпуска

(эффективность использования ресурсов и цены на них остаются

постоянными в рамках определенного интервала значений объема

выпуска);

− ассортимент выпуска и реализации остается постоянным;

− объем производства равен объему реализации;

− все затраты можно классифицировать как постоянные и

переменные;

− единственный способ влияния на затраты для руководителя – это

изменение объема или структуры выпуска.

Зависимость выручки, переменных, постоянных затрат и прибыли от

объема выпуска и реализации продукции можно представить в виде

формул:

S = P⋅Q; V = v ⋅Q; F = const ,

I = S −V − F = P⋅Q−v ⋅Q− F ,

где S – выручка; P – цена за единицу продукции; Q –объем выпуска и

реализации продукции; F – суммарные постоянные затраты; v –

переменные затраты на единицу продукции; V – переменные затраты на

весь объем выпуска; I – прибыль.

На основание этой модели можно рассчитать ряд аналитических

Убыток

Прибыль

Т Тб

Объем производства Q, нат. ед.

Выручка и затраты,

100

показателей, помогающих руководителю в принятии решений:

маржинальную прибыль, коэффициент выручки, точку безубыточности,

силу операционного рычага, кромку безопасности, запас финансовой

прочности.

Маржинальная прибыль – это разность между выручкой и

переменными затратами. Иногда маржинальную прибыль называют

также суммой покрытия (это та часть выручки, которая остается на

покрытие постоянных затрат и формирование прибыли). Маржинальная

прибыль рассчитывается по формуле

M = S −V .

Маржинальную прибыль можно рассчитать не только на весь объем

выпуска в целом, но и на единицу продукции каждого вида (удельную

маржинальную прибыль). Экономический смысл этого показателя –

прирост прибыли от выпуска каждой дополнительной единицы

продукции:

m = (S −V); Q = P −v .

Коэффициент выручки (Квыр) показывает, какой процент выручки

составляет маржинальная прибыль, т. е. процент выручки, идущий на

покрытие постоянных затрат и образование прибыли. Он может

рассчитываться либо в процентах, либо в удельных долях:

P v

S V

Квыр = − = − .

Коэффициент выручки показывает прирост прибыли предприятия в

абсолютном выражении при увеличении выручки на 1 руб.:

ΔS

К ΔI выр = ,

где ΔI – изменение прибыли, руб.; ΔS – изменение выручки, руб.

Чем больше коэффициент выручки, тем сильнее меняется прибыль в

результате колебаний выручки.

Точка безубыточности – это объем выпуска, при котором прибыль

предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна

суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом:

ниже этого объема производство становится нерентабельным. Формула

расчета:

p v

Q* F

−

= ,

где Q*– точка безубыточности (критический объем в натуральном

выражении); p – цена единицы продукции; v – переменные затраты на

единицу продукции.

Критический объем производства и реализации продукции можно

рассчитать не только в натуральном, но и в стоимостном выражении.

101

Экономический смысл этого показателя – выручка, при которой прибыль

предприятия равна нулю; если фактическая выручка предприятия больше

критического значения, оно получает прибыль, в противном случае –

убыток. Формула расчета:

Q p

p v

S F

выр

* = = ⋅

−

= ,

где S * – критический объем производства и реализации продукции.

Чем меньше критический объем, тем выше прибыль и меньше

операционный риск при прочих равных условиях.

Точка закрытия предприятия – это объем выпуска, при котором

предприятие становится экономически неэффективным, т. е. при котором

выручка равна постоянным затратам:

F Q** = ,

где Q**– точка закрытия.

Если фактический объем производства и реализации продукции

меньше Q** , предприятие не оправдывает своего существования, и его

следует закрыть. Если же фактический объем производства и реализации

продукции больше Q** , предприятию следует продолжать свою

деятельность, даже если оно получает убыток.

Еще один аналитический показатель, предназначенный для оценки

риска, – «кромка безопасности»: это разность между фактическим и

критическим объемами выпуска и реализации (в натуральном

выражении):

К Q Q* б = ф − ,

где Кб – кромка безопасности; Qф – фактический объем выпуска и

реализации продукции.

Полезно рассчитать отношение кромки безопасности к

фактическому объему (в процентах). Эта величина покажет, на сколько

процентов может снизиться объем выпуска и реализации, чтобы

предприятию удалось избежать убытка.

Q %

К% К

= б ⋅100 ,

где К% – отношение кромки безопасности к фактическому объему, %.

Кромка безопасности характеризует риск предприятия: чем меньше

кромка безопасности, тем больше риск того, что фактический объем

производства и реализации продукции не достигнет критического уровня

Q* и предприятие окажется в зоне убытков.

102

Экономический смысл запаса финансовой прочности всего

предприятия в целом – это стоимостное выражение кромки безопасности.

Кромка безопасности показывает, насколько фактический объем близок к

критическому, а запас финансовой прочности помогает оценить,

насколько фактическая выручка приближается к критической. Формула

расчета:

З К S S p(Q Q* )

фп бр = = − = − ,

где Зфп – запас финансовой прочности.

Запас финансовой прочности показывает, на сколько рублей может

снизиться выручка, чтобы предприятие не несло убытка. Чем больше

запас финансовой прочности, теми стабильнее положение предприятия.

Если предприятие на графике безубыточности находиться справа от

критической точки Q* , его прибыль равна сумме удельной маржинальной

прибыли от всех единиц продукции, произведенной сверх критического

объема:

I (Q -Q )m (Q -Q* )(p-v)

ф = = .

Таким образом, любое изменение объема реализации вызывает еще

более сильное изменение прибыли. Этот феномен называется эффектом

операционного рычага.

Сила операционного рычага – это отношение маржинальной

прибыли к собственно прибыли:

S V

I M

L = = − ,

где L – сила операционного рычага.

Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов

измениться прибыль при изменении выручки на 1 %:

( / ) 100%

Δ ⋅

S S

L I I ,

т. е. если прибыль близка к нулю, то сила операционного рычага

стремиться к бесконечности: даже самые слабые колебания объема

производства вокруг критической точки вызывают сильные

относительные колебания прибыли.

Зная силу операционного рычага, можно определить, на сколько

процентов изменится прибыль при изменении выручки на определенный

процент:

S %

% L ΔS I

ΔI ⋅100 = ⋅ ⋅100 .

Чем больше удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат, тем

сильнее действует операционный рычаг.

Анализ материальных потоков. Одним из наиболее

103

распространенных методов, применяемых в контроллинге материальных

потоков, является АВС-анализ. В основе этого метода лежит закон,

открытый итальянским экономистом В. Парето. Применительно к

затратам на создание материальных запасов этот закон формулируется

следующим образом: 80% затрат приходится на 20% видов материалов

(заметим, что 80% выручки предприятия может приходиться на 20%

видов продукции, 80% суммы дебиторской задолженности может

числиться за 20% дебиторов, 80% кредиторской задолженности может

выпасть на долю 20% поставщиков). Именно этим 20% следует уделять

приоритетное внимание.

Суть АВС-анализа материальных потоков состоит в распределении

всех видов материалов на три группы:

− группа А – наиболее дорогостоящие виды материалов (те самые

20%, на которые приходится 80% затрат);

− группа В – материалы средней важности (те, на которые в сумме

приходится 15% затрат);

− группа С – маловажные материалы (те, суммарная стоимость

которых составляет всего 5% всех затрат предприятия на создание

материальных запасов).

Материалы группы А заслуживают повышенного контроля,

материалы группы В требуют внимания лишь изредка, а управлению

запасами материалов группы С не стоит уделять слишком много сил и

времени. Именно такая политика поможет предприятию оптимизировать

свои затраты на создание материальных запасов, а также наиболее

эффективным образом использовать время и усилия своих сотрудников,

занимающихся управлением материальными потоками.

Классификация материалов на три группы происходит в несколько

этапов. Сначала необходимо составить перечень материалов с указанием

их цены, количества и стоимости (табл. 7.4).

Таблица 7.4

Пример перечня материалов

Наименование

материала

Цена 1 т,

тыс. руб.

Масса,

Стоимость,

тыс. руб.

1 2 3 4

А 1000 12 12000

B 2000 250 500000

C 560 5 2800

D 68 13 884

E 190 5400 1026000

F 40 320 12800

G 45 460 20700

104

Окончание табл. 7.4

1 2 3 4

H 600 4000 2400000

I 860 300 258000

J 700 350 245000

K 2100 135 283500

L 2500 140 350000

M 3500 4 14000

N 430 380 163400

O 135 18 230

P 140 540 75600

Итого 5367114

Затем необходимо расположить все записи перечня материалов в

порядке возрастания стоимости (табл. 7.5).

В двух правых графах подсчитана стоимость материалов

нарастающим итогом в денежном выражении и в процентах к общей

сумме затрат.

Как можно заметить, почти 80% стоимости материалов приходится

всего на четыре позиции: H,E,B,L (эти позиции относятся к группе А и

требуют усиленного контроля).

Позиции K,I,J обеспечивают еще 15% стоимости материалов – они

относятся к группе В. Остальные материалы не требуют контроля и

относятся к группе С.

Таблица 7.5

Упорядоченный перечень материалов

Стоимость нарастающим

итогом

№ Наименование

материала

Цена 1т,

тыс.

руб.

Масса, т Стоимость,

тыс. руб.

тыс. руб. доля в

общей

стоимости

материалов,

1 2 3 4 5 6 7

1 H 600 4000 2400000 2400000 44,72

2 E 190 5400 1026000 3426000 63,83

3 B 2000 250 500000 3926000 73,15

4 L 2500 140 350000 4276000 79,67

5 K 2100 135 283500 455500 84,95

6 I 860 300 258000 4817500 89,76

7 J 700 350 245000 5062500 94,32

105

Окончание табл. 7.5.

1 2 3 4 5 6 7

8 N 430 380 163400 5225900 97,37

9 P 140 540 75600 5301500 98,78

10 G 45 460 20700 5322200 99,16

11 M 3500 4 14000 5336200 99,42

12 F 40 320 12800 5349000 99,66

13 A 1000 12 12000 5361000 99,89

14 C 560 5 2800 5363800 99,94

15 O 135 18 2430 5366230 99,98

16 D 68 13 884 5367114 100,00

Рис. 7.11. АВС-анализ

Полученные результаты представлены на рис. 7.11.

Проанализировав график, можно заметить, что нарастание

суммарной стоимости запасов происходит неравномерно: сначала темпы

возрастания велики, а затем они снижаются.

АВС-анализ позволяет концентрировать внимание и усилия на тех

направлениях, где ожидается максимальная отдача, поэтому он широко

применяется не только для исследования материальных потоков, но и в

контроле дебиторской задолженности, выработке товарной стратегии.

100

H E B L K I J N P G M F A C O D

106

Анализ информационных потоков. Важный аспект диагностики

предприятий – анализ информационных потоков, он помогает

контроллеру понять механизм работы предприятия. В процессе изучения

информационных связей и информационных потоков служба

контроллинга изучает процессы возникновения, движения и обработки

информации, а также направленность и интенсивность документооборота

на предприятии.

Цель анализа информационных потоков на предприятии –

выявление мест дублирования избытка и недостатка информации, причин

ее сбоев и задержек.

Содержание