5.4. Корпоративная этика

Важнейшее значение для формирования профессиональной этики менеджера имеет корпоративная этика как система цен­ностей, регулирующая отношения в руководимой им органи­зации. Корпоративная этика обусловлена особенностями дея­тельности и целями организации, а также исторически сложившимися стереотипами поведения работников органи­зации. Приведем в той связи высказывание авторов одного из наиболее полных пособий по этике бизнеса [7]: «В любой ор­ганизации существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно от­дельным людям, управляются различными движущими сила­ми, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются работниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотре­нии имеют огромное воздействие. Никому не приходит в го­лову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает». Корпоративная этика является частью культуры организа­ции (корпоративной культуры), которая охватывает не только этические, но и иные ценности, а также различного рода убе­ждения, принципы, правила поведения работника в организа­ции — регулярное повышение квалификации, ротация кадров и т.д.; принятые нормы обеспечения безопасности; идеалы, в ча­стности, взаимопомощь работников в критических ситуациях; история организации, легенды; образы, символы, церемонии, ритуалы; формы наград и поощрений, включая поощрения за успешное выполнение основных и дополнительных функций. Особую роль для выработки и усвоения корпоративной культуры и корпоративной этики имеет формирование корпо­ративного (группового) сознания как своего рода цементирую­щего элемента. Дело в том, что люди, придерживающиеся оди­наковых или весьма близких убеждений, ставят перед собой схожие цели, руководствуются одинаковыми правилами пове­дения. Это, в свою очередь, создает условия для ускоренного согласования позиций, для принятия решений, в том числе, в экстремальных, внештатных ситуациях, для появления синергетического эффекта во всех сферах деятельности организации. Зависимость корпоративной этики от сферы деятельности организации (от ее отраслевой принадлежности) можно про­следить на типологии корпоративных культур [7], которая включает: культуру торговли, спекулятивную культуру, адми­нистративную культуру и инвестиционную культуру. Так, культура торговли характеризуется быстрой обратной связью и малым риском. Успех измеряется объемом сбыта, а не рис­ком. От работников требуется активность, красноречие, способность к принятию быстрых, но не сложных решений, го­товность к апробированию нового, умение вести коллектив­ную игру. Важнейшим стимулом является принадлежность к успешной команде. Подобная культура формируется в торго­вых организациях. Спекулятивную культуру можно наблюдать в организаци­ях, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.д., а также в областях моды, профессионального спорта, рекламы и финансирования рискованных мероприятий. Для этого вида культуры свойст­венны финансовый риск средней и высокой степени при бы­строй обратной связи. Основная стратегия – быстрое исполь­зование предоставляющихся шансов. Основной мотив – максимально быстрое получение прибыли. Другой важный стимул – достижение уровня «звезды». От работников, заня­тых в соответствующих организациях, требуются высокий уровень индивидуализма, самомнения и тщеславия, азарт­ность, бойцовские качества, агрессивность, твердость в реше­ниях. Вместе с тем, склонности к ведению коллективных дей­ствий не требуется. Ритуалом становится применение методов менеджмента, признаваемых современными. Для административной культуры типичным является низ­кая степень риска и медленная обратная связь. Такого рода культура развивается в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в государственных органах, в крупных фирмах, бан­ках и страховом деле. От сотрудников требуется основатель­ность, аккуратность, осторожность, педантичность и умение приспосабливаться. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньшее тому, что сделать. Как следствие, здесь почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют титулы и звания. Ориентация на внутренние проблемы проявляется в высоком значении ритуалов (протоколирование действий, отлаженная система хранения документов, исполнение всех распоряжений как разумных, так и бессмысленных и т.д.). Инвестиционная культура означает высокий риск при медленной обратной связи. Она ориентирована на будущее: крупные капиталовложения делаются при том, что руководи­тель длительное время остается в неведении относительно правильности принятого решения. Эта культура проявляется в науке, в нефтяной отрасли, в строительстве, в инвестицион­ных компаниях, в производстве средств производства, частич­но в армии. От работников требуются большой опыт работы, основательность, терпеливость, настойчивость, осторожность, способность генерировать идеи. Занимающие руководящие посты рискуют не только своей карьерой, то и будущим пред­приятия. Управленческие решения тщательно готовятся. Здесь царит уважение перед опытом и профессиональными знания­ми. Люди строго придерживаются однажды принятых реше­ний и договоренностей. Зависимость корпоративной этики от особенностей стра­ны прослеживается на факторной модели ценностей Г. Хофштеде [11], учитывающей соотношение следующих факторов: индивидуализм – коллективизм, большая – малая дистанция власти, сильное- слабое избегание неопределенности, маскулинизация — феминизация. Для коллективистской культуры характерно следующее: работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной сте­пени влияет на состояние ее членов; взаимодействие в органи­зации основывается на чувстве долга и лояльности; продвиже­ние по службе осуществляется в соответствии со стажем работы; руководители придерживаются традиционных взглядов на формы и методы поддержания активности подчиненных; со­циальные связи внутри организации усилены; отношения меж­ду администрацией и работником базируются на моральной ос­нове, строятся исходя из межличностных отношений. В противоположность этому для культуры индивидуализма характерно: работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, избегают опеки с ее стороны, они надеют­ся только на себя, жестко отстаивают свои интересы; органи­зация мало влияет на состояние работников, функционирует в расчете на индивидуальную инициативу работников; продви­жение по службе осуществляется на основе компетенции и «рыночной стоимости индивида; руководство отслеживает по­следние новации в сфере управления и воплощает их на прак­тике; социальные связи внутри организации ослаблены; отно­шения между администрацией и работником основываются на учете его личного вклада. Признак «дистанция власти» характеризует уровень демо­кратизации или авторизации стиля управления. Для большой дистанции власти свойственны следующие признаки: тенден­ции к централизации; большое количество управляющего и контролирующего персонала; значительная дифференциация заработной платы; служащие обладают более высоким стату­сом, чем рабочие; работники низшего уровня обладают низкой квалификацией; приказы не обсуждаются; сила преобладает над правом; высшее руководство недоступно; работники опа­саются высказывать свое мнение, несогласие, не слишком до­веряют друг другу. Наоборот, для малой дистанции власти характерно: тен­денции в децентрализации; управленческий состав малочис­лен; относительно небольшая дифференциация заработной платы; рабочие обладают тем же статусом, что и служащие; высокая квалификация работников низшего уровня; право первенствует по отношению к силе; высшее руководство дос­тупно; работники солидарны друг с другом. Признаками организаций с низким уровнем стремления к избежанию неопределенности являются следующие: руководи­тели много занимаются стратегическими вопросами; они ори­ентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управ­ления, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя; высокая текучесть кадров рассматри­вается как позитивное явление; персонал живет преимущест­венно настоящим днем и предпочитают небольшие организа­ции; невысокий средний возраст работников высокого ранга; имеются различия в критериях подбора руководителей и рядо­вых работников; устойчивая мотивация к достижению цели; надежда на успех; предпочтение карьеры управленца перед карьерой специалиста; руководитель не является специалистом в области управления; при достижении прагматических целей возможно пренебрежение иерархической структурой организа­ции; конфликт в организации расценивается как естественное состояние; соперничество между работниками приветствуется. Признаки организаций с высоким уровнем стремления к избежанию неопределенности: руководители в большей сте­пени заняты решением частных вопросов, ориентированы на выполнение задания, постоянны в своем стиле управления; избегают рискованных решений и ответственности за них; по­зитивным считается низкая текучесть кадров; у работников имеется тревога за будущее, они предпочитают крупные орга­низации; высокий средний возраст высших руководителей; большая сопротивляемость изменениям; низкая мотивация на достижение цели; боязнь успеха; предпочтение карьеры спе­циалиста перед карьерой управленца; руководитель является экспертом в области управления; правила субординации со­блюдаются неукоснительно; конфликты в организации неже­лательны; конкуренция между работниками не поощряется. Фактор «маскулинизация – феминизация» отражает направ­ленность работников на достижение цели (выполнение зада­ния). Мужская культура (высокий уровень маскулинизации) имеет следующие признаки: мужчина должен доминировать в любой ситуации; успех- единственное, что значимо в жизни; жизнь ради работы; важны деньги и материальные условия; стремление быть лучшим; независимость; максимальная реали­зации своих претензий; уважать тех, кто добился успеха; жест­кое противостояние в конфликтах; решения принимаются на основе рациональных размышлений. Для женской культуры (высокий уровень феминизации) ха­рактерны признаки: различия между полами не влияют на вла­стные позиции людей; важным является качество жизни; рабо­тать, чтобы жить; важными являются мужчины и окружение; ориентация на равенство, без попыток быть лучше других; со­лидарность; нацеленность на оказание услуги; сочувствие не­удачникам; урегулирование конфликтов путем переговоров; решения принимаются с опорой на интуицию. Зависимость корпоративной этики от особенностей страны хорошо видна на примерах заповедей для тех, кто ведет дела в Японии, а также кодекса поведения, принятого в японских компаниях. Заповеди для тех, кто ведет дела в Японии, вклю­чают в себя следующие положения (их сформулировал пред­ставитель США) [9]:

В науке об управлении термин «корпоративная культура» понимается как стиль ведения бизнеса. В российских условиях корпоративная культура компании не могла возникнуть на пустом месте. Туристическая фирма должна просуществовать от 3 до 5 лет, чтобы обрести свой стиль ведения бизнеса. Наличие устойчивого круга постоянных клиентов – признак того, что фирма выработала свой стиль. Она определенным образом оформляет свой пакет услуг, строит общение с партнерами и клиентами. Устойчивость фирмы зависит от стиля ведения бизнеса. Корпоративная культура (КК) – это та система ценностей, которая закладывается до наступления момента, когда фирма почувствует себя готовой выйти на потребителя со своим продуктом и начать конкурировать с действующими участниками рынка, рассчитывая на успех. Корпоративную культуру можно разделить на три уровня: Малозначительный – символика компании (значки, ручки, вымпелы, фирменные цвета, принятые ритуалы, которые по правилам науки управления должны завершать некий стильный образ, но не подменять его). Основополагающий – это идеология бизнеса, которую принимают и разделяют все сотрудники компании. Принципы этой идеологии могут быть различные: от классического варианта «клиент всегда прав» до традиционного в отечественной практике «правы всегда мы». Средний уровень – самый широкий, включающий в себя все то, что касается коммуникаций внутри коллектива, взаимоотношений с клиентами и партнерами, поведение персонала, которое следует из принятых за основу корпоративной культуры идеологических установок, т. е. стиль компании. Следует четко разделять два самостоятельных понятия – корпоративная культура и корпоративный дух, стиль ведения бизнеса и атмосфера внутри коллектива. Корпоративная культура – то, что задается изначально и прописывается на стадии формирования бизнес-плана. Выходя на рынок, компания должна совершенно четко себе представлять, кто ее клиент, кому она будет предлагать свой продукт. Сразу встает вопрос о продвижении продукта на рынок. Стиль должен быть единым для всех подразделений компании и узнаваемым. И лишь косвенно он отражается на атмосфере внутри коллектива. Кадровая и социальная политика компании имеют такое же отношение к корпоративной культуре, как площадь офиса или размер зарплаты сотрудников. Определенный стиль ведения бизнеса создает штампы, которые отражаются на деловых отношениях внутри компании. Единые правила, порядок принятия решения, сфера ответственности, вопросы делегирования полномочий – все это очень важно. Вопрос соответствия стилю не означает подбора определенного типа человека. Речь идет о возможности вписаться в штампы и стереотипы компании. Корпоративная культура трудно внедряется и контролируется. Все процедуры ведения бизнеса должны быть очень четкими, укладываться в жесткий стандарт, начиная с организации телефонных переговоров. Существует четкий закон: отсутствие единого стиля ведения бизнеса приводит к тому, что в компании появляются два разных стиля – негативный и позитивный. Нигде в мире не обсуждается, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании. В этой ситуации все определяет роль руководителя. Это составная успешности любой компании, независимая от сферы ее деятельности. Необходимая, но не исчерпывающая, потому что корпоративная культура не может существовать в замкнутом пространстве внутри фирмы, она зависит от общих экономических тенденций. Устойчивая корпоративная культура при выверенной стратегии бизнеса свидетельствует о росте компании. Иностранные туристические фирмы приходят на российский рынок с готовым стилем бизнеса и уверенно стартуют, российским же приходится начинать с нуля. Стиль бизнеса, как стиль человека – с ним можно родиться, а можно сознательно выработать. В том и другом случае шансов на деловой и личный успех будет больше. Мало сформировать кадровый состав компании в соответствии с установленным стандартом, нужно постоянно контролировать и поддерживать уровень его соответствия заданной корпоративной культуре. Это признак роста компании. Туристический бизнес – это сфера преимущественно мелкого и среднего предпринимательства, поэтому подходы к ведению бизнеса могут быть гибкими, но успешным является только тот стиль, который определяет стабильный доход и развитие фирмы. В условиях небольшого и среднего масштаба бизнеса, что свойственно отечественным туристическим фирмам, корпоративная культура вырабатывается интуитивно. Подбирается команда, работающая в едином режиме, на результат. Внутренние правила и организационный порядок с самого начала специально не устанавливаются. К необходимости выработки правил, фирма приходит позже, когда бизнес упрочился и по мере его развития становится ясно, что небольшой команде необходим единый дух. Первое время сотрудники делятся на разные секции, выполняющие свои, узко очерченные задачи. Оценка деятельности определяется по доходу. С возрастанием конкуренции появляется необходимость улучшать качество продукта и проводить мероприятия по усовершенствованию структуры фирмы. Необходимо выстраивать структуру не только по вертикали (старший менеджер и его помощники), но и по горизонтали – маркетинговые, рекламные, финансовые и хозяйственные подразделения. Для каждой фирмы наступают моменты, когда решается – работа на старом, привычном уровне или переход к качественно новым подходам и изменение финансовых, маркетинговых рычагов ведения бизнеса. Это сложный и достаточно болезненный этап для любой туристической фирмы. От фирмы, выстроенной на принципах бизнеса близких людей, действующих в одном ключе, требуется очень кропотливая работа. В фирме, которая работает на результат, очень важен человеческий фактор, людям должно быть интересно и выгодно работать. В соответствии с концепцией управления основное внимание концентрируется на разработке механизмов, позволяющих более эффективно использовать способности работника в процессе производства. Для достижения этой цели необходимо осуществить преобразования в моделях управления, прежде всего переход от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека. Именно конструктивный тип управления, сочетающий в себе позитивный потенциал всех управленческих типов, и позволит обеспечить благоприятные условия для саморазвития как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Выделяют следующие стили управления: Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях. Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Организационной структурой управления является централизация управления – это построение системы управления и организации ее функционирования, при которых существует ступенчато-непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая связь подчиненности каждого звена системы с центральным органом управления системой. Централизация управления обуславливается требованием обязательной согласованности управленческих решений, основное содержание которых определяется единой целью развития системы. Каждое звено имеет свои условия работы, интересы. Учитывают их в управлении, прежде всего посредством предоставления права самостоятельного решения тех или иных вопросов. Структура системы управлением предприятием – это совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений. В туристической фирме «Сфера-тур» существует также филиальная структура управления, обусловленная необходимостью повышения эффективности работы путем территориального расширения сферы деятельности фирмы, приближения предлагаемого продукта к потребителям продукции и т. д. Филиалы (дочерняя фирма) имеют различную степень специализации и обладают той или иной хозяйственной самостоятельностью. Аппарат управления филиалов, как правило, не велик. Все основные функции управления выполняет аппарат управления головной фирмы. Уровень управления – это граница между соподчиненными подсистемами системы управления. Структура управления должна связывать отдельные рабочие места предприятия в соответствии с полномочиями и предписаниями взаимодействия друг с другом. Это способствует хорошей координации деятельности и мотивации коллектива фирмы в решении общих задач. Ключевыми задачами туристической фирмы «Сфера-тур» являются: - повышение качества предлагаемого продукта; - увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие; - совершенствование методики продаж; - увеличение объема продаж, анализируя популярность тех или иных направлений; - совершенствование форм обслуживания клиентов за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы; - квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка. Успешный стиль ведения бизнеса исключает действие по шаблону. Фирма «Сфера-тур» работает как турагент с теми туроператорами, с кем связывают надежные партнерские отношения. Реализуется тот туристический продукт, в котором уверены. В этом заключается фирменный стиль ведения бизнеса. Потенциальных партнеров много, но репутация, марка есть не у всех и взаимоотношения складываются не со всеми одинаково. Надежная цепочка туроператор–турагент–клиент поддерживает марку фирмы и сохраняет постоянных клиентов. Все спорные вопросы, если они возникают, рассматриваются в фирме тщательно и глубоко. Основное в работе фирмы – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов: - честность и открытость в отношении с подчиненными; - объяснение целей и помощь в их достижении. Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа- и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников. Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные туристические выставки. Руководство фирмы «Сфера-тур» считает, несомненно, важным посещение выставок «Отдых» и «MITT» менеджерами фирмы, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, проводятся мероприятия, посвященные въездному и внутреннему туризму, главная задача которых – оценить реальное положение туристической индустрии в целом. «Сфера-тур» придерживается некоторого консерватизма в продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для компании. Начиная заниматься всеми направлениями в туризме, фирма выбрала приоритетные, и остановилась на них. Это Испания, Таиланд, Египет, Турция, Италия, Франция, система «Club Med», горнолыжные туры и др. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо программы. Главное правило фирмы – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают отели, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты отдыха, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары (информационные туры) – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека, собравшегося на отдых. Правильный выбор, информация и совет – залог хорошего отдыха клиента фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше. В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный, профессиональный коллектив. На протяжении работы мы пришли к выводу о необходимости проведения имиджевых акций, наглядно демонстрирующих уровень корпоративной культуры компании – проведение презентаций. Так, 20 мая 1999 года в Саратове была проведена презентация программ «Club Med» туристической фирмой «Сфера-тур» совместно с директором программ «Club Med» по России и странам СНГ французом Жаном Буржуа и директором «Club Med» в России Марией Никулиной; в октябре 1999 г. – презентация программ по Юго-Восточной Азии совместно с московской туристической фирмой «Пакс»; в апреле 2000 г. – презентация туров в Испанию, Францию, Прагу, Египет с одним из ведущих московских туроператоров туристической фирмой «VKO travel», генеральным представителем которого является туристическая фирма «Сфера-тур» в Саратове. Туризм как экономическая отрасль – это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в том, что предметом продажи является не сама услуга, а ценность впечатлений от пребывания в туристическом центре или месте отдыха. В наше неспокойное нестабильное время с постоянными кризисами необходимо проводить плановые тренинга для всего коллектива фирмы. Фирма «Сфера-тур» – это сервисное туристическое агентство, работающее с клиентами напрямую. В продажах помогает не только сильная рекламная компания, раскручивающая очередной туристический продукт (газеты, радио, «Европа+», имиждевые статьи, прямая реклама), но и информация имиджевого характера (PR). Выбрав свой сегмент рынка – это клиенты с достатком выше среднего, фирма создала свой круг корпоративных клиентов, что также повлияло на выбор рекламной политики с июня 1999 года. Фирма стала публиковать имиджевые статьи в «Комсомольской правде» под рубрикой «Проверено на себе», что дало хорошие результаты. Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в «Сфера-тур», можно отметить две важнейшие тенденции: - переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества; - сближение функций туроператора и турагента. До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была главным методом борьбы с конкурентами, Она привела к тому, что доходность туроператорского бизнеса понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только туроператорам, но и всей отрасли в целом. Снижение цен на туристический продукт практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий: - усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса; - на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством. На современном этапе развитие туристического рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества туристического продукта в конкурентной борьбе. Взаимодействие с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе. Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на туристическом рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования туристических предприятий. Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж фирмы. На основании анализа деятельности туристической фирмы «Сфера-тур» можно сделать вывод, что наличие устойчивой корпоративной культуры является одним из необходимых признаков успешности компании. При рассмотрении влияния внешних факторов на динамику корпоративной стратегии выявлено, что жесткая конкуренция и демпинговая политика оказывают отрицательное влияние на прибыльность фирмы и качество предоставляемого туристического продукта клиенту. Анализируя методику управления в туристической фирме «Сфера-тур» можно сказать, что эффективность деятельности туристической фирмы напрямую зависит от личностных качеств руководителя, правильно выбранной концепции управления, а также от грамотно выстроенной конкурентной борьбы. Для совершенствования кадровой политики, осуществляемой управленческим звеном, необходимо провести преобразования в моделях управления, заключающиеся в переходе от командных стереотипов к новым формам управления, ориентированным на конкретного человека, а также делегировать полномочия, что будет способствовать качественному и своевременному принятию решений. Правильно поставленная цель, профессионально составленный тактический план действий для достижения цели, профессиональный штат, называемый командой, являются важнейшими условиями обеспечения высокого уровня корпоративной культуры.