Управление проектами

1.6 Среда управления проектами. Программы и портфели проектов

Управление проектами осуществляется в более широкой среде, которая включает в себя управление программой, управление портфелем и офис управления проектом. Часто существует иерархия: стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект; при этом программа,«состоящая из нескольких связанных проектов, способствует достижению стратегического плана.

1.6.1 Программы и управление программами

Программа - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Например:

• Программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля (например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна

автомобиля), пока на конвейере идет сборочный процесс.

• Во многих электронных компаниях менеджеры программ отвечают как за выпуск отдельных продуктов (проекты), так и за координацию нескольких выпусков в определенный период времени (текущая оперативная деятельность).

Программы также содержат повторяющиеся или циклические задачи, например:

В коммунальных услугах часто говорят о ежегодной "строительной программе", то есть серии проектов, основывающихся на предыдущих достижениях.

У многих некоммерческих организаций имеются "программы по привлечению финансирования" по привлечению финансовой помощи, состоящие из серии отдельных проектов, таких как членство в организации

или аукционы.

• Издание газеты или журнала также является программой, где каждый отдельный номер управляется как проект. Это пример того, как общая операционная деятельность может стать "управлением через проекты".

В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы и выгод.

1.6.2 Портфели и управление портфелем

Портфель - это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.

Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включение в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации берут на себя старшие менеджеры или высшее руководство.

1.6.3 Подпроекты

Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые. Исполнение подпроектов часто поручается стороннему предприятию (субконтрактору) или другому функциональному подразделению исполняющей организации. Например:

подпроекты, основанные на процессе проекта, например отдельная фаза в жизненном цикле проекта;

подпроекты, выделенные в зависимости от требований к навыкам персонала, например, водопроводчики или электрики, необходимые при реализации строительного проекта;

подпроекты, предполагающие использование особой технологии, например, автоматизированное тестирование программных средств в проекте по разработке программного обеспечения.

В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.

1.6.4 Офис управления проектом

Офис управления проектом (Project management office, PMO) - это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. РМО иногда расшифровывают как "офис управления программой", "офис проекта" или "офис программы". РМО руководит управлением проектами, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые РМО, могут быть связаны только общим руководством. Однако некоторые РМО координируют и управляют проектами, которые имеют отношение друг ■; другу. Во многих организациях эти проекты сгруппированы или связаны каким-либо образом, в зависимости от того, как РМО координирует или управляет этими проектами. РМО сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов, которые имеют отношение к родительской организации или общим целям клиента.

РМО могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный РМО может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, РМО может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и - по возможности - персонала, занятого на одном проекте.

Среди ключевых функций РМО есть следующие:

Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые РМО

Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами

Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией

Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов РМО

Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов

Центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами)

Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами

Обучающая платформа для менеджеров проектов

Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов РМО,
13 обычно на уровне предприятия

Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.

Разница между менеджерами проекта и РМО может заключаться в следующем:

Менеджеры проекта и офисы управления проектом преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются разными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации.

Менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках ограничений проекта, а РМО представляет собой организационную структуру с определенными полномочиями, в том числе и на уровне всего предприятия.

Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как РМО управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей.

Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а РМО оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.

Менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а РМО управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов.

Менеджер проекта предоставляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а РМО дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении.

Содержание