2.2 Анализ и оценка среды ОАО «Железногорский хлебозавод»

Анализ среды - обычно считается исходным процессом стратегичес-кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе-ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе-ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер-жание баланса во взаимодействии организации со средой. ОАО «Железногорский хлебозавод» вовлечен в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в ОАО «Железногорский хлебозавод» нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра-жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды ОАО «Железногорский хлебозавод».

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже-ния) ОАО «Железногорский хлебозавод» направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне-ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив-ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко-номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение ОАО «Железногорский хлебозавод» анализируется по сле-дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку-ренты, рынок рабочей силы.

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на выпуске:

- выпуск хлебобулочных изделий;

- выпуск кондитерских изделий;

-торгово-розничная, посредническая., коммерческая деятельность;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Сбыт продукции ОАО «Железногорский хлебозавод» централизован и использует единую транспортную инфра-структуру. Основная часть продукции ОАО «Железногорский хлебозавод» реализуется потребителям напрямую.

Анализ внутренней среды ОАО «Железногорский хлебозавод» вскрывает те возможности, тот по-тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ-ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов:Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды ОАО «Железногорский хлебозавод». Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод» включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

В табл. 3 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации. Кроме того, внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод» как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана-лиза внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруд-нен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; пси-хологический климат в коллективе и т. п.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структу-рой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организа-цию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состо-ит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организа-ции, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое этих клеточках. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепо-чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Таблица 3. Возможные формы для анализа сильных и слабых сторон организации

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа-ция, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 3).

Слева выделяются два разде-ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв-ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро-зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 4. Матрица SWOT

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 5).

Таблица 5.SWOT- анализ Microsoft.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте-пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен-ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут-ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа-ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко-водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.Внутренняя среда ОАО «Железногорский хлебозавод» анализируется по следующим направ-лениям:

-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследова-ния и разработки;

-финансы фирмы;

-маркетинг;

-организационная культура.

2.3 Определение миссии и целей

Определение миссии и целей ОАО «Железногорский хлебозавод», рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова-нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и уста-новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Рис. 7. Формулирование миссии и целей.

Миссия ОАО «Железногорский хлебозавод» - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия. Обычно определение миссии ОАО «Железногорский хлебозавод» преследует решение следующих задач: 1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути разви-тия, которые ведут в никуда. 2. Определить основные принципы конкурентной борьбы. 3. Выработать общую базу для разработки целей организации. 4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников орга-низации.

При разработке миссии ОАО «Железногорский хлебозавод» учитываются следующие группы факторов: 1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, дости-жений и промахов, сложившийся имидж. 2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и ру-ководителей. 3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные де-нежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные техно-логии, талант сотрудников и т. п. 4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, ко-торые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий. 5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация. В то же время довольно часто миссия ОАО «Железногорский хлебозавод» формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в сле-дующих направлениях: 1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта. 2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей. 3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей. 4. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров. 5. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда. 6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредито-ров - получение требуемого процента и возврата капитала.

Миссия ОАО «Железногорский хлебозавод» должна иметь мотивирующий характер. Максимиза-ция прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации - это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей рабо-ты. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на сози-дательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформу-лирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с го-лодом на земном шаре. Стратегическое планирование также предполагает постановку для опреде-ленного периода времени стратегических целей, которые должны быть доста-точно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает. Можно выделить шесть типов целей: 1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли. 2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставле-ния новых услуг организация очень быстро может быть выбита конку-рентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объе-ма продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедрен-ных за последние пять лет. 3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наи-более ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, со-временное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер.

Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпус-кников вузов, розничные торговцы - за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает пред-посылки для выполнения других целей. 4. Цели повышения эффективности деятельности.

Очевидно, что если пер-сонал, капитал и производственно-технический потенциал не исполь-зуются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов. 5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необ-ходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и сти-мулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыль-ность необходима для выживания и развития бизнеса.