2.3 Выполнение, оценка и контроль реализации стратегии ОАО «Железногорский хлебозавод»

Особенность процесса выполнения стратегии ОАО «Железногорский хлебозавод» состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен-ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы-ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не-верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест-вляется и потому, что управление не может должным образом при-влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен-циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа-ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии-- это проведение стратегических изменений в организации, перево-дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии ОАО «Железногорский хлебозавод», достижения ее целей. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования ис-пользуются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада. Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон-курентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, по-мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова-нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен. Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк-торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте. Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвести-рования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на но-вые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не свя-занную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности дос-тижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компе-тенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спа-да, характеризуется своей спецификой. Когда ОАО «Железногорский хлебозавод» уменьшает свою деятельность как с точки зрения про-дуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизи-ровать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия назы-вается стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если ОАО «Железногорский хлебозавод» не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции -- возможно, изменилось законодательство, меня-ется профиль организации и т. п. Иногда ОАО «Железногорский хлебозавод» остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокраще-ния продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентос-пособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятель-ности ОАО «Железногорский хлебозавод» посредством присоединения ею или компаний--поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной ин-теграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одно-временно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании верти-кально интегрированной системы. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за-вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ-лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и воз-можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета-ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра-тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес-кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра-вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа-лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до-стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте-гии, так и целей фирмы.

Планирование - это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Алгоритм этого процесса в общем виде представляет собой три этапа: 1. Определение текущей ситуации и её анализ. Выражаясь военным языком стратегии, предприятие «изучает место дислокации», т. е. своё положение на местности. Стандартный инструментарий этого этапа - это STEP и SWOT-анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия. 2. Выбор целей. Продолжая использовать военную терминологию, можно сказать, что предприятие «обнаруживает цели». Задача этапа - исследуя возможности и угрозы внешней среды - «определить боевую задачу». 3. Определение способов достижения цели. Задача этапа - «Определить маршрут выдвижения на боевую позицию и средства поражения целей». Планирование - это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой :

Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей и опять корректировать его.