§3. Модели принятия решений11

Существует ряд классификаций моделей принятия решений. Наиболее часто различают модели классической (полной) и ограниченной рациональности. Характеристика модели классической рациональности совпадает с описанием нормативного подхода, данным в §1.

Модель ограниченной рациональности основана на трудах Герберта А. Саймона. В ее основе лежат два допущения ‑ ограниченная рациональность индивида и удовлетворительность. Введение представлений об ограниченной рациональности отражает тот факт, что рациональные решения мало осуществимы на практике из-за ограниченности вычислительных ресурсов, необходимых для их принятия. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую представленную альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям (уровню их притязаний). Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В последнем случае человек, принимающий решение, не смог бы, скорее всего, окупить время и средства, которые он потратил бы на поиск и обработку всей необходимой информации.

Модель ограниченной рациональности подвергает сомнению представления об ЛПР, как о человеке экономическом (Homo Economicus)

 Практическая жизнь убедительно демонстрирует ограниченность модели Homo Economicus. Наглядным подтверждением такой ограниченности является так называемая «ультимативная игра» (ultimatum game). В этой игре одному из участников предлагается поделить некую сумму, полученную в виде подарка, между собой и вторым участником игры. Если второй участник примет предложение первого, сумма распределяется в соответствии с предложением первого участника. Если второй участник отклоняет предложение, оба ничего не получают.

Если положить в основу модель Homo Economicus, то первый участник должен бы предложить второму некую символическую сумму, оставив себе основную часть суммы. Второй участник должен принять предложение, т.к. даже символическая сумма больше, чем ничего, и это для него единственная альтернатива. В экспериментах такой подход никогда не реализуется. Символические суммы даже редко предлагаются и еще реже принимаются. Часто первый участник предлагает соотношение 60:40, используя свое преимущество как инициатора, но в то же время не использует его в полной мере, учитывая возможную реакцию второго участника. Однако наиболее часто предлагается соотношение 50:50.

Иногда различают классическую, административную и политическую модели.

Административная модель – иное название модели ограниченной рациональности, охарактеризованной выше.

Политическая модель приближена к реальным условиям, в которых действуют менеджеры и руководители. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Общественная подсистема (например, отрасль или система или организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между руководством различных отраслей, различного уровня и или различными менеджерами в организации существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других руководителей.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Руководителям не хватает времени, ресурсов и интеллектуальных способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Руководители и менеджеры вступают в коммуникацию, обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Руководители принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

В модели различают два вида действующих лиц:

– ядро – группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации (например, правительство, совет директоров концерна);

– группы-сателлиты, которые влияют на процесс целеполагания (например, группы населения, совет трудового коллектива).

Цели социальной подсистемы или организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы, как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели. Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки.

Выделение модели контекстуальной рациональности (contextual rationality) обусловлено тем, что условия и требования окружающей среды ограничивают поле принятия решений. Кроме того, ЛПР приходится учитывать многослойные конфликтующие цели. Таким образом, можно говорить о рациональности решения только применительно к контексту его принятия

Хотя и невозможно принять оптимальное решение, ЛПР может попытаться использовать рациональные процедуры нахождения решений, которые позволяют, возможно, найти более или менее хорошее решение. Этот подход получил название модели процедурной рациональности (procedural rationality)¹².

 «В отличие от классической теории принятия решений процедурная рациональность связана не с тем, ЧТО предлагается делать, а лишь с тем, КАК принимается решение об этом»¹³

Таким образом, рациональность процедуры, в соответствие с этой теорией, обеспечивает достаточный уровень рациональности решения.

 «В. теории принятия решений созданы многочисленные способы, техники, приемы и т.п. выполнения операций по сбору, продуцированию и обработке сведений, относящихся к различным классам проблем и фазам "делания" решений. Найдены возможные источники ошибок и разработаны методы их преодоления. В общем, имеется действенная и разнообразная "технология" принятия решений. И если при принятии решения компетентно избирается модель осуществления процедуры и на всех ее фазах решение принимается "технологически" грамотно (одним словом, рационально), то со значительной вероятностью оно оказывается эффективным. Этот эффект процедурной рациональности, впервые отмеченный Саймоном [7], впоследствии стал общепризнанным в теории принятия решений. И обратно: чем менее рациональна процедура принятия решения, тем меньше вероятность того, что качество решения будет высоким. Здесь работает очевидный универсальный принцип: если плохо делать сложнейшую вещь, вряд ли она получится хорошей.

В коллективном принятии решений "технологичность" продвигает мышление на новый, более высокий уровень и дезавуирует "двоемыслие". Например, при формулировании проблемы посредством "диалога – дискуссии – сближения позиций" в мышление участников привносится беспредпосылочность, "негативные мозговые штурмы" приводят к выявлению ошибок в исходных представлениях о целях и методах их достижения, а рассмотрение проделанного на каждой фазе принятия решений по трехсоставной модели целенаправленной деятельности обеспечивает эффективную рефлексию»¹⁴

Зачастую решения в достаточной степени обосновываются, т.е. рационализируются только после их принятия. Существенные фазы процесса принятия решения выполняются только после, а не до выбора, Такое поведение описывается в терминах модели ретроспективной рациональности – (retrospective rationality).

Ретроспективная модель (ретроспектива — обзор прошлых событий, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.

Понятие ретроспективной рациональности было впервые использовано в работах У.Дрея¹⁵. Он ввел это понятие, показывая, что рациональное объяснение исторических событий, выстраивается ретроспективно, как бы «задним числом». Аналогичную постановку данной проблемы находим в статье М. А. Розова «История науки и проблемы ее рациональной реконструкции»¹⁶. «Можно ли представить процесс человеческой активности как целенаправленный процесс?» — спрашивает автор¹⁷. «По сути дела, рациональная деятельность, как мы ее выше определили, т. е. акция с четкой целевой установкой и четкими требованиями к продукту и процедурам — это артефакт, это — порождение рефлексии, т. е. феномен, созданный нашим описанием.

Действительно, человек подвержен различным эмоциям, импульсам, действует необдуманно и неотчетливо, неосознаваемых привычек, неотрефлектированных правил, норм и факторов. Даже когда он строит планы, зачастую преследует не вполне отчетливые цели; целей может быть много, они могут «наслаиваться» друг на друга, «скрываться» одна за другой. Можно ли, учитывая все эти обстоятельства, вообще говорить о рациональном поведении?

Парадокс заключается в том, что, несмотря на все описанные обстоятельства, человек (даже зная о них) стремится к осмысленности своих действий. В большинстве случаев человек все-таки находит смысл и цели своей деятельности, и это — им самим сформулированные смыслы и цели, а не предзаданные традициями и обстоятельствами. Как же это удается сделать, несмотря на все трудности рационального действия, описанные выше?

Не последнюю роль здесь играет «ретроспективная рациональность». Очень часто именно «задним числом» человек выстраивает свои действия в осмысленную цепочку, несмотря на все колебания и отступления по вине обстоятельств. При этом «ретроспективная рациональность» выступает не только в качестве иллюзорного утешения. Выявив смысл и цели в достаточно хаотичной активности, человек программирует свою дальнейшую деятельность и регулирует воздействие обстоятельств и заданных извне норм. Само описание деятельности, акцентирующее ее определенную направленность, конституирует и укрепляет эту направленность¹⁸.

Модель приращений(способ последовательных ограниченных сравнений)была предложена Ч. Линдбломом для анализа реальной практики подготовки решений, формирования определенного курса действий в административных организациях В данной модели ставится под сомнение распространенное представление об управлении или организационном развитии как о рациональной, сознательно спланированной деятельности и целенаправленном процессе, связанном с формированием и реализацией целей (идеалов), стратегий. Вслед за Г. Саймоном, Дж. Марчем и Дж. Олсеном, Ч. Линдблом пришел к выводу, что данная модель не применима к реальной практике управленческой деятельности в организации. Более адекватной управленческой реальности, по мнению Ч. Линдблома, является модель подготовки решений в организации, именуемая способом последовательных ограниченных сравнений. Согласно этой модели выработка курса действий (стратегии) не есть результат сознательной деятельности управленцев высшего уровня, составляющих план достижения поставленных целей. Хотя некий предварительный план (стратегия изменений) может существовать и, как правило, существует, однако его влияние на логику фактических изменений невелика. Процесс подготовки решений и выработки курса (стратегии) в этой модели описывается как постоянно корректируемый итог и переосмысление результатов перманентной, фрагментарной, слабо скоординированной деятельности разрозненных групп управленцев, которая связана с незначительными локальными улучшениями (приращениями) в различных подразделениях организации.

В отличие от модели полной рациональности, в которых средства приспосабливаются к заранее заданным, четко определенным целям, логика модели приращенийориентирована на создание новых средств деятельности и их совершенствование. Получается, что, во-первых, не цели (планируемые результаты) задают вид средств, а средства обусловливают их корректировку и изменение; во-вторых, цели становятся вторичными, производными по отношению к проводимой политике; в-третьих, курс действий (проводимая политика, стратегия) постоянно переосмысливается, переинтерпретируется, переконструируется в соответствии с новой информацией и «приращениями».

Исходя из данной логики акцент делается не на результат, а на процесс. Формирование решений - это фрагментарный, многошаговый процесс, который можно продолжать и далее. Основная ориентация - перманентное улучшение в различных сферах деятельности организации. Оценки правильности решений не определены. Итог реализации соответствующих стратегий слабо прогнозируем, но, как правило, показатели деятельности организации улучшаются. Самым главным преимуществом подобной стратегии, по мнению Ч. Линдблому, является то, что она в отличие от рациональных стратегий (большей частью инновационных и революционных) гарантирована от катастрофических последствий.

Фазы процесса включают:

• формулировку исходной проблемы,

• попытки решения проблемы,

• исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы.

В принципе, процесс идет методом проб и ошибок с обратной связью. Эта модель хорошо описывает принятие политических решений и стратегических решений

 Конкретным примером применения такой модели могут служить многолетние переговоры между СССР и США по проблеме ограничения стратегических наступательных вооружений.

Конфликтная модель решений исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение, и прежде всего со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения лица, принимающего решения, стресс должен быть на среднем уровне. При очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, а при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого. Лицо, принимающее решение, осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы:

• возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если нет, то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание;

• возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если нет, то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение;

• реалистично ли надеяться найти лучшее решение? Если нет, то целесообразно переложить ответственность за решение на других;

• есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать? Если нет, то возникает экстремальная стрессовая ситуация, которая ведет к ближайшему приемлемому решению.

Оптимальный результат получается, когда на все приведенные вопросы следует ответ «да», т.е. имеет место средний стресс. В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию.

Модель организованной анархии была разработана на основе анализа процессов принятия решений в вузах как типичных представителях организованных анархий, которые характеризуются:

• несовместимыми и нечетко определенными целями;

• неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условиями окружающей среды, последствиями действий;

• недостаточной интерпретацией развития прошлого;

• нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, принимающих решения. Последнее относится скорее не к российским, а к европейским и американским вузам.

В организованных анархиях процесс принятия решений часто осуществляется по модели «мусорной урны», в которую стекаются следующие потоки:

• проблемы – интересы, требования и претензии внутренних и внешних (по отношению к организации) групп;

• решения – используется потенциал возможностей решения (идеи, технологии, продукты), которые развиваются вне зависимости от реальных проблем;

• поводы для решений – ситуации, в которых должны быть приняты некие решения;

• участники – действующие лица, которые вносят свой вклад в определение проблемы и альтернатив ее решения.

Модель мусорной корзины была разработана Дж. Марчем.

 «Изучение особенностей принятия решений в организациях привело Дж. Марча и его коллег к разработке известной модели организационного выбора в виде «мусорной корзины» (или «бака»), которая описывает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности. По их мнению, процессы принятия решений в организациях живо напоминают ситуацию, когда люди активно стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»). Подобно этому сотрудники организации борются за право участвовать в принятии решений, а затем не участвуют: требуют предоставления информации, а затем не используют ее; затрачивают силы и время на принятие решения, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли оно вообще реализовано. Таким образом, возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства»¹⁹

Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включает следующие фазы:

• определения проблемы – идентифицируются четыре вышеназванных потока;

• переговоров – поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений;

• убеждения – «продажа» компромиссного решения менее активным участникам;

• бюрократическая фаза – конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению

Итак, существует ряд классификаций моделей принятия решений. В одних выделяют модели классической и ограниченной рациональности, в других – классическую, административную и политическую модели. Также в теориях принятия решений используют понятия моделей контекстуальной, процедурной, ретроспективной рациональности, модели приращений, конфликтной модели, модели организованной иерархии

 Задание 3. Существуют ли различия между моделью ограниченной рациональности и административной моделью, а также между моделью приращения и политической моделью принятия решений?