3. Особенности стратегического, текущего (тактического) и оперативно-производственного планирования

Основная цель стратегического планирования состоит в со­здании потенциала для развития предприятия в условиях дина­мично изменяющейся внешней и внутренней среды. В конеч­ном счете - это построение эффективной модели будущего развития предприятия. Главная задача стратегического плани­рования — обеспечить реализацию нововведений, необходимых для удовлетворения перспективных потребностей рынка. Стратегическое планирование решает задачи, определяющие как характер экономических преобразований на предприятии, так и устойчивость его экономики. При этом конечный результат не является строго фиксированным. Он расположен в опреде­ленной зоне с заданными предельными границами по величи­не и времени.

Основными функциями стратегического планирования явля­ются адаптация предприятия к изменяющейся внешней среде, включая реструктуризацию его экономики; распределение ограниченных ресурсов; координация и регулирование произ­водства; осуществление организационных изменений. В ре­зультате адаптации происходит регулярная (ежегодная) кор­ректировка решений, оформленных в виде программ, планов, дополнений и изменений в экономическом развитии предпри­ятия. Назначение стратегического планирования - создать ос­нову для текущего планирования не только с точки зрения сло­жившейся конъюнктуры рынка, но в первую очередь с пози­ции завтрашнего дня.

Задачами стратегического плана развития предприятия яв­ляются:

• осуществление SWОТ-анализа (исследование сильных и слабых сторон предприятия);

• разработка альтернативных и выбор базового варианта развития;

• формирование стратегического плана, основными разде­лами которого являются стратегический план маркетинга, стратегические инновации, стратегический финансовый план;

• обоснование плана финансовыми ресурсами.

Стратегический финансовый план позволяет выделить ос­новные количественные параметры будущего предприятия. Ес­ли эти параметры не обеспечивают необходимый уровень рен­табельности и финансовой устойчивости, то план нужно пере­работать и довести до оптимального значения ключевых пока­зателей развития предприятия, к которым можно отнести рост активов, собственного капитала, оптимальное соотношение собственных и заемных средств, рентабельность собственного капитала, объем продажи и прибыль как в целом по предпри­ятию, так и на одного работника, административные расходы в объеме продаж, расходы на научные разработки в объеме про­даж, расходы на покрытие процентной ставки по кредитам в объеме продаж, удельный вес дивидендов в чистой прибыли.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии развития предприятия. Выбор осуществляют, как правило, среди следующих стратегий [6]:

• стратегия концентрированного роста, которая выражает­ся в увеличении объема выпускаемой продукции или в усиле­нии позиции предприятия на рынке и не затрагивает техноло­гию и положение предприятия внутри отрасли;

• стратегия интегрированного роста, которая реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов продаж за счет сочетания роста производства и установления контроля за поставщиками или же хозяйствующими субъектами, находя­щимися между товаропроизводителем и конечными потреби­телями его продукции;

• стратегия диверсифицированного роста, которая осуществ­ляется за счет:

а) производства новых продуктов на базе существующей технологии;

б) освоения новой продукции на основе современной техно­логии;

в) производства продукции, технологически не связанной с традиционно выпускаемой продукцией;

• стратегия сокращения расходов, сокращения масштабов хозяйственной деятельности или ликвидации предприятия.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы: оценка существующей стратегии; анализ портфеля продукции; непосредственный выбор стратегии; оценка выбранной страте­гии; разработка стратегического плана; разработка системы бизнес-планов по реализации стратегического плана.

Текущее (тактическое) планирование занимает промежуточ­ное положение между стратегическим и оперативно-произ­водственным. Оно является средством реализации стратегиче­ских планов и воплощается в текущих годовых планах и бизнес-планах развития предприятия (см. главы 1.4 и 1.5). Если в про­цессе стратегического планирования определяется цель разви­тия предприятия в перспективе, то текущее планирование должно ответить на вопрос, как предприятие в условиях сло­жившейся конъюнктуры рынка может достичь своей цели пу­тем наиболее полного и рационального использования ограни­ченных материальных, трудовых, финансовых и природных ре­сурсов.

Текущий план развития предприятия дает основание для принятия управленческих решений по проведению научно-ис­следовательских и опытно-конструкторских работ; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; под­готовке кадров; объемам продаж продукции; росту производи­тельности труда; снижению себестоимости продукции; повы­шению конкурентоспособности продукции; повышению рен­табельности производства, капитала и продукции; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.