9 сем

1.2.2. Организационные модели структуры управления фирмой

Организационная структура фирмы зависит от ее размера, отраслевых особенностей деятельности фирмы, наличия достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д.

Обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений, не зависимо от того, как бы они не назывались: цехи, отделы, филиалы и т.п., имеет смысл при наличие двух условий. Первое: достаточно большой численности персонала, при котором эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным. Второе: если

персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, для чего необходимо организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Если фирма создается для производственной деятельности по изготовлению продукции и оказанию услуг, то по мере ее роста все более необходимой становится диверсификация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жестцрй конкуренции и в отдельной мере труднопреодолимых колебаний рыночной коньюктуры.

Так, фирма, котдрая решила специализироваться в области сельскохозяйственной продукции (овощи, мясо, молоко, шерсть) в целях снижения потерь при хранении продукции будет стремиться к созданию собственных производств (крупорушки, выпечки хле"ба, мясо- и молокоперерабатывающие цехи), а затем к открытию фирменных магазинов, осуществляющих мелкооптовую торговлю своей продукцией.

Для того чтобы фирма могла производить, она должна постоянно развиваться, вкладывать значительную часть своих финансовых ресурсов в расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к банкротству.

На любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенной круг функций, а если фи$ма достаточно велика по своим размерам, то эти подразделения выделяют и в организационном плане, наделив их административно-хозяйственной самостоятельностью, т.е. правом принимать и обеспечивать выполнение решений в пределах своей компетенции (прав и ответственности), определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой (правление, дирекция, руководитель-менеджер, индивидуальный владелец).

Зачастую в фирмах все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно производственную

деятельность и выполняющие функции управления и обслуживания производственных подразделений. Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем .более специализированным является данное подразделение. Однако,

степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена различными пределами. На практике организация процессов управления фирмой, зачастую, строится на сочетании двух принципов построения управления управленческих структур: линейной и функциональной.

При линейной модели структуры управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинены одному вышестоящему руководителю. Эта модель управления предельно эффективна, в тоже время требует от руководителя глубокого профессионализма и компетенции во всех вопросах, по которым он принимает решения.; При применении линейных моделей управления при руководителе высшего звена создается аппарат, подготавливающий проекты решений, а руководитель, ■ принимающий решения, во все большей степени становится заложником своего аппарата.

Для избежания негативных последствий излишней концентрации права принятия решений руководитель должен: во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы, сохраняя при этом за руководителем право контроля и оценки качества принимаемых решений низшим звеном, что сохраняет в структуре управления фирмой основные черты линейной модели управления; во вторых, создавать при высшем звене управления специализированные по выполняемым функциям отделы, которым соответствуют аналогичные по выполняемым функциям подразделения (исполнители), в составе административно обособленных структур фирмы, а это является типичной моделью функциональной структуры управления (рис. 1.4).

Структура производственных подразделений фирмы может строиться исходя из различных принципов специализации. Первая, когда производственное подразделение ориентировано на изготовление любого вида продукции. Такая модель структуры называется предметно-специализированной. Преимущество такой модели управления организации состоит в том, что управление производственными процессами в этом случае осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком - многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических

процессов, что приводит к увеличению специалистов-технологов й не загрузке оборудования.

Рис. 1.4. Функциональная структура органов управления фирмой

Эти недостатки заменяет модель организационной структуры управления производственными подразделениями технологической специализации. Для нее характерным будет выделение подразделений по принципу однородности выполняемых технологических процессов и операций. Например, на машиностроительном заводе созданы цехи, которые обладают определенной . административной самостоятельностью

(механический, литейный, кузнечно-прессовый и т.д.). Преимущества технологической специализации подразделений могут быть только при условии достаточно большого объема работ каждого подразделения.

Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. ■ Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной [3].

Если фирма действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, то она принимает радикально иную модель структуры - дивизиональную, с соответствующим числом отделений. Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Дивизиональная модель структуры управления напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.

Объединяя модели структуры с функциональной специализацией и дивизиональную, получают матричную модель структуры фирмы. В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временно результатирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию.

Переход к современным моделям управления связан с сетевыми организационными структурами. Организация в форме сети --гибридное решение, объединяющее следующие типы структур: функциональную, дивизиональную, матричную.

Термин "сетизация" означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Сетизация - может привести к двум организационным структурам:

1. Сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь имеют собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной и крупное предприятие занимает ведущее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощных партнеров, что, конечно, для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Предприятие-сеть (крупные фирмы) подбирает партнеров, отличающихся

высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом.

2. Сеть предприятий близких по размеру, которые самостоятельные (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Это содружество зачастую действует в рамках одного вида деятельности или в пределах одного региона, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческие процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий - членов сети.

Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной- производственной деятельности., когда фирма перестает сама заниматься определенными видами производства и перепоручает их другим внешним исполнителям.

Эта стратегия может быть применима на диверсифицированных государственных предприятиях или на некоторых новых частных фирмах, которые смогут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними более успешно, чем внутренние подразделения. Например, предприятие по пошиву спецодежды поручает подрядчикам функции по электронному раскрою тканей и т.д. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки, повысить доходы, обеспечить быстроту реакции фирмы на изменение конъюнктуры.

. В последнее время многие фирмы пытаются производить децентрализацию, отказываясь от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т. д. В этих целях используются, в частности, реинжиниринг; реструктурирование и т.д. Все эти методы, как свидетельствует практика, не дают желаемого успеха, если оііи используются независимо друг от друга. Необходимо использовать переход на сетевую структуру с использованием следующих координируемых друг с другом Действий: переосмысление концепции фирмы с

соответствующими коррективами стратегических приоритетов,

реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка.

Только в зоне пересечения трех полей нужно искать решения, обеспечивающие эффективность фирмы, а значить ее жизнеспособность (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Пути перехода к эффективной сетевой организационной структуре

Первым этапом перехода традиционного предприятия к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: Кто мы? Что делаем? Куда идем? Куда хотели бы идти?

После определения ориентации возможен анапиз механизма функционирования фирмы. Здесь отрывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые бы специализировались только на собственном (индивидуальном) "ноу-хау" с тем, чтобы обеспечить конкурентноспособность на рынке.

Реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества, архитектура развития.

В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур- Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товаров и услуг для определенного клиента или сегмента рынка.

Процедуры по своей природе являются

межфункциональными, Межотдельскими и даже

внутриотдельскими атрибутами деятельности.

Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Следовательно, вопрос стоит о средствах повышения эффективности организационной структуры.

Реинжинирингу дают и такое определение, как быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности, т.е. повышение эффективности основного производства и максимально возможное исключение непроизводственных операций.

Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.

Предприятие в процессе реинжиниринга модифицируют свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.

Эволюция организационной структуры начинается ее стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов.. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием, опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований, затрагивающих политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие

процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия.

Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти эти этапы. Если фирма хочет занять достойное место в конкуренции на глобальном рынке, она должна привыкать к новой мировой экономике в виде сетевых структур.

Содержание