Глава 3.4. Аттестация персонала Понятие и виды аттестационной оценки работников

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персоналаявляется основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышенияквалификации,контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата.

Упоминание о подобного рода мероприятиях можно встретить в истории таких государств, как Египет, Вавилон, Китай.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем:

• что оценивается (результаты, поведение, успехи);

• как оценивается (процедуры);

• с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

• выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

• определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и  пр.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

• выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.

Задачи оценки могут быть явными и неявными.

К явным относится:

• установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к выполнению той или иной работы;

• определение его места в организационной структуре, уточнение служебных обязанностей и взаимосвязей;

• контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;

• поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда;

• выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и ожиданий;

• конкретизация вознаграждения;

• планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников;

• получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики;

• внедрение новых моделей стимулирования;

• создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации и профессионального обучения, творчества;

• совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и кадровой политики;

• определение стандартов деятельности и критериев оценки (на подготовительном этапе);

• выявление «болевых точек»;

• определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

• обоснованное принятие управленческих решений, особенно связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;

• внедрение новых моделей оценки, стимулирования и пр.

Неявные задачи оценки:

• выполнение требования вышестоящего руководства;

• придание веса принятым прежде кадровым решениям;

• знакомство руководителя с сотрудниками;

• разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

• активизация работы;

• возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и пр.

При подготовке к аттестации необходимо определить:

• какие результаты надо получить;

• есть ли опыт проведения аттестаций и каков он;

• каково соотношение модели аттестации и организационной культуры;

• существуют ли необходимые стандарты;

• какие документы регламентируют деятельность работников;

• могут ли сами руководители провести аттестацию;

• как встретят аттестациюработники;

• какими ресурсами располагает фирма для ее проведения.

К процедуре оценки предъявляются следующие требования:

• объективность (независимость от частного мнения);

• надежность (свобода от влияния ситуации и субъективных факторов), что зависит от четкого определения предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов, справедливости подхода, отсутствия внешнего давления;

• достоверность результата;

• ориентированность на перспективу;

• комплексность;

• доступность информации о критериях и результатах, понятность;

• учет особенностей проводимой кадровой политики.

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности (профессионализма) со стороны руководства, коллектива (социальной значимости), потребителей (результата). И по-настоящему оценка стимулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон.

Общая положительная оценка людей улучшает их результативность в 70–90% случаев, но способствует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка порождает неуверенность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и  т.п.).

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность.

В зависимости от реальной обстановки к ней возможны три подхода:

1. 1. Ориентация на положительную оценку. Она задабривает, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя.

2. 2. Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:

• отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает;

• замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление);

• негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

1. 3. Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной (оцениваются лишь наиболее яркие достоинства. Она годится только для тех, деятельность которых действительно положительна.) или преимущественно отрицательной.

Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.

Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков.

При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3–5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.

Промежуточная оценка осуществляется (в США — с 1980-х гг.) непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеровиспециалистовона проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) — гораздо чаще (для рабочих и младших служащихраз в 6 мес.).

Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и  пр., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и  пр. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.

Источниками информации о себе могут служить:

• мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать);

• собственная биография, ключевые жизненные события;

• специальные анкеты.

Анкета для самооценки может выглядеть следующим образом:

• ключевые области деятельности или выполняемые задания;

• отношение к работе (что нравится и не нравится) и оценка ее;

• оценка эффективности выполнения служебных обязанностей (в том числе в отдельных сферах);

• определение причин успехов или трудностей;

• предложения об улучшении ситуации;

• планирование карьеры.

Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями.

Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, а работник — иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

Оценка (самооценка) персонала организации (подразделения) должна иметь четко сформулированные, реальные цели, исходить из временных и финансовых ресурсов, приниматься всеми сотрудниками.