Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджераболее высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью корректировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководительи без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:

1. 1) руководителю:

• осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связьи налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;

• анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;

• изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;

• эффективнее стимулировать;

• сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;

• вносить необходимые коррективы в процесс управления;

• предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);

• укреплять свое положение как лидера и  пр.;

1. 2) подчиненному:

• в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;

• определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;

• раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;

• выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем чтобы добиться в будущем хороших результатов;

• проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;

• оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки,способности, знания;

1. 3) организации:

• определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;

• улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;

• создать основу оценки самих руководителей;

• получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

• характеристика прошлых результатов и выводы;

• определение будущих потребностей;

• определение сроков и плана действий.

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

1. 1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.

2. 2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опросаколлег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.

3. 3. Изучение представленного подчиненным за 1–2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.

4. 4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.

5. 5. Подготовка к беседе.

При подготовке к аттестационному собеседованию руководителю необходимо лишний раз проверить:

• известны ли подчиненному его обязанности;

• есть ли не регламентируемые должностной инструкцией области деятельности;

• какова величина полномочий в каждой сфере, и необходимы ли дополнительные;

• каковы условия труда;

• достаточна ли поступающая информация;

• поставленные цели.

1. 6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).

Форма оценочного листа сотрудника

1. Работник (ФИО, должность)_____________________________________________________________________

2. Руководитель (ФИО, должность)_________________________________________________________________

3. Дата

4. Должностные обязанности за истекший период____________________________________________________

5. _____________________________________________________________________________________________

6. Требуемый результат

7. Оценка исполнения

8. Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

• достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

• оцениваемые качества (30–33);

• области возможных улучшений;

• потребность в специальном обучении;

• потребность в наставничестве;

• ожидания специалиста.

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

1. Рекомендации руководителя

2. Подписи сторон

3. Комментарии менеджера по персоналу

4. Оценка может формулироваться следующим образом:

5. Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

6. Не имеет достаточных профессиональных знаний

7. Имеет минимальные профессиональные знания

8. Имеет достаточные профессиональные знания

9. Обладает хорошими профессиональными знаниями

10. Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

1. 7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.

2. 8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и пр.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

1. 9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

2. 10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник — обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

• обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и  пр.);

• отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

• новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

• его перспективы;

• общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

1. 11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. 1. «Расскажи-продай». Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. 2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

3. 3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

• хорошая подготовка;

• владение руководителя необходимым материалом;

• комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

• поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

• ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

• аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

• обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.