Глава 3.5. Развитие персонала

Понятие, цели и формы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и  т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Развитие способствует:

• раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

• предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

• снижению текучести кадров;

• повышению качества трудовой деятельности;

• формированию и закреплению организационных ценностей;

• облегчению делегирования полномочий и преобразований;

• улучшению морально-психологического климата и т.п.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

• чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

• какова ситуация сейчас;

• насколько персонал подвержен обучению;

• поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

• способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5–10% фонда заработной платы.

В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:

• выработку его стратегии;

• прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

• профессиональную ориентацию;

• организацию адаптации;

• обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

• работу с кадровым резервом;

• изобретательство и рационализаторство;

• совершенствование личностных качеств работников;

• формирование организационной культуры.

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность — быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой — грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

Условиями успеха программ развития являются участие высшего руководства, учет философии и целей фирмы, связь со стратегией и бизнес-планированием, тщательное планирование.

Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны.

Мотивами здесь могут быть:

• желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность;

• обеспечить рост доходов;

• приобрести новые знания;

• расширить личные контакты;

• стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда;

• преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов.

Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными.

Необходимые мероприятия для конкретного работника определяются его непосредственным руководителем на основе наблюдений, анализа должностных функций и решаемых проблем, индивидуального плана развития. Такими задачами могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Фазы профессионального развития:

1. Оптант — человек, занятый выбором профессии.

2. Адепт — человек, осваивающий профессию, входящий в нее.

3. Адаптант — человек, привыкающий к новой профессии.

4. Интернал — опытный работник, любящий свое дело и успешно справляющийся с профессией.

5. Мастер — работник, умеющий решать сложные проблемы.

6. Авторитет — человек, хорошо известный не только в своем кругу, но и за его пределами.

Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя.

Оно позволяет приобрести новые знания, навыки и умение самостоятельно работать, способности к концептуальному мышлению, творчеству, выработке новых идей на базе осмысления своего и чужого опыта, придает человеку уверенность в своих силах, способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможности, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облегчает понимание других, улучшает их отношение к себе. Все это в итоге повышает эффективность управленческой деятельности.

Специалисты называют следующие методы самосовершенствования:

1. 1. Фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие самодисциплину.

2. 2. Ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, чувствах, высказываниях окружа

3. 3. Анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает сконцентрироваться в условиях напряженной ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений.

4. 4. Обсуждение с другими своих идей.

5. 5. Экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и пр.).

6. 6. Укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать что-то сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать).

7. 7. Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему.

Такими причинами здесь могут быть предубежденность, противоречие своим принципам, идеям, убеждениям, организационные трудности, возможная потеря или, наоборот, появление дополнительной работы и пр.

1. 8. Развитие и использование достоинств и борьба с недостатками на основе их списка (число тех и других лучше одинаковое). При любой возможности необходимо сдерживать негативные проявления или пытаться найти им применение в позитивных целях.

2. 9. Систематическое чтение литературы. Для этого надо определить цель, составить план чтения, (когда, как, детально или поверхностно, полностью или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имеющимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное.

3. 10. Применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом могут быть тезисы, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (совокупность понятий, их расшифровки и логических связей).

4. 11. Анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным людям, выполнения или невыполнения заданий, проявления или непроявления силы воли, легкости или трудности принятия решений, восприятия или невосприятия нового.

5. 12. Запоминание материала с помощью записей, тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и пр.

6. 13. Тренировка логического мышления путем составления блок-схем действий (логическое дерево), размышлений о последовательности формирования того или иного объекта, абстракциях (например, анализ значимости для себя того или иного качества), конкретных темах.

7. 14. Обучение на курсах и самообразование.

8. 15. Выполнение специальных проектов, важных для организации и себя.

9. 16. Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях.

10. 17. Написание книг, статей.

11. 18. Обучение других.

12. 19. Совершенствование физического и духовного здоровья.

13. 20. Развитие способности правильно воспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя.

14. 21. Выработка способности идти на компромисс.

15. 22. Формирование индивидуального стиля поведения.

16. 23. Тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки других.

17. 24. Участие в групповом обучении.

На идее самосовершенствования основывается получающая все большее распространение в России форма обучения коучинг (тренерство, наставничество). Его главная задача — помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов.

Коучинг представляет собой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы.

Коучинг обеспечивает эффективность и высокое качество работы, самоуважение. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей которых в первую очередь зависит процветание компании.

Коучинг противоположен инструктированию и предусматривает развивающее обучение без отрыва от основной деятельности, которое в конечном итоге позволяет:

• улучшить отношения с окружающими;

• повысить уверенность в себе;

• снизить затраты на руководство;

• интенсифицировать генерирование конструктивных идей;

• лучше использовать мастерство и опыт;

• быстрее и эффективнее реагировать в критических ситуациях;

• гибко адаптироваться к изменениям.

Программа самосовершенствования должна увязываться с интересами личности и потребностями организации.

Ее успех обусловлен способностью субъекта:

• устанавливать для себя эффективные цели;

• правильно оценивать себя и результаты собственной деятельности;

• познавать себя, понимать свои потребности;

• видеть, слушать, воспринимать;

• принимать помощь других;

• быть самокритичными;

• рисковать;

• анализировать.

Сегодня в западных фирмах создаются группы саморазвития, в которые люди объединяются для рассмотрения способов совершенствования, совместного анализа, взаимной поддержки.

Организация и цели профессионального обучения

Обучение — метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

• повысить эффективность и качество работы;

• сократить потребность в контроле;

• быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

• сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Современному производству необходим уровень образования не менее 10–13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5–6 лет, через 10–12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года — на 75%, к концу работы — на 90%.

В западных странах каждая крупная компания имеет собственную систему обучения персонала. Особенно преуспела в этом Япония, где на эти цели расходуется в 3–4 раза больше средств, чем в США. Каждый рабочий и служащий в Стране восходящего солнца тратит на эти цели 4 ч рабочего и столько же нерабочего времени в неделю.

В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18% российских работников, профессией — 46, творческими возможностями — 22, профессиональным ростом — 18%. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении.

84% опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны дополнительные знания, 79 — регулярное повышение профессионального уровня. 82% руководителей и 77% специалистов стремятся повышать квалификацию.

В настоящее время выделяют следующие виды образования:

Общее базовое, обычно среднее. Может быть недостаточным, адекватным или избыточным по сравнению с требованиями момента. Сегодня требуется избыточное образование, поскольку оно формирует мировоззрение, необходимый уровень культуры, ценности, нормы и служит основой развития общества.

Профессиональное:

1. 1) специальное. ПТУ, техникум (колледж), вуз. ПТУ обеспечивает адаптацию к начальному этапу самостоятельной жизни и профессиональные знания, связанные с особенностями практики. Вузы и техникумы (колледжи) осуществляют производство и воспроизводство знаний.

2. 2) дополнительное. Имеет целью более эффективное выполнение работы, повышение культуры и расширение представлений о мире, технике, технологии, ценностях, нормах, получение новой специальности в соответствии с требованиями должности. Существует в форме:

• адаптивного, облегчающего включение человека в новые структуры; например, введения в должность или специальность;

• поддерживающего, состоящего в повышении квалификации с целью овладения новой техникой и новыми технологиями (ИПК, ФПК, консультационные организации);

• опережающего (обучение новым специальностям, работа с резервом);

• многоцелевого (развитие способностей к приобретению ориентирующих знаний) — для руководителей высшего уровня.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

• обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

• обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

• обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники.

В то же время не все люди хотят учиться, потому что не понимают важности, не видят необходимости в этом, не подготовлены, боятся трудностей или негативно относятся к новому.

Конкретные цели обучения персонала:

• повышение общего уровня квалификации;

• получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

• обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

• подготовка к занятию новой должности;

• приобретение профессии вообще;

• ускорение процесса адаптации;

• экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

• улучшение морально-психологического климата.

Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:

• результативность растет быстрее затрат;

• ускоряется темп работы и достигается нужный ее ритм;

• совершенствуются и автоматизируются движения;

• снижается утомляемость;

• повышается ответственность;

• развивается чувство времени;

• улучшаются методы выполнения отдельных работ и т.п.

Кроме того, обучение подчиненных приводит к экономии времени руководителя.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и  пр.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и пр.

Третий шаг — определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться — на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы).

Внутренние курсы дают информацию малыми дозами, позволяют адаптировать обучение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять практику.

Внешнее обучение целесообразно, если обучаемых мало, срок далекий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи.

Сравним достоинства (+) и недостатки (–) этих форм:

Основными разновидностями обучения работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в том числе руководителю — тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами).

Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

1. 1. Ученичество предполагает прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки.

2. 2. Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы. В его рамках новичков втягивают в принятие решений, что предполагает предоставление им некоторой самостоятельности в текущих делах. Обычно требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия, а также четкого планирования.

Наставничество используется на любом уровне и на любом этапе управленческой карьеры. Наставники могут иметь более низкое служебное положение, чем обучаемые.

Ученичество и наставничество целесообразны там, где решающую роль играет опыт, ибо отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они прививают навыки решения оперативных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.

1. 3. Инструктаж — регулярное или разовое разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач новичками. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг их обязанностей.

Инструктаж лучше проводить утром или перед окончанием работы. Нормальная продолжительность для группы — 30 мин. Все группы, проходящие инструктаж, должны фиксироваться в специальных тетрадях (начало, окончание, отсутствующие, обсуждавшиеся вопросы), а участники — вести записи.

Этапы инструктажа:

• определение цели;

• выбор места проведения;

• проверка имеющихся у новичков знаний;

• пробуждение интереса к работе;

• объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций;

• проверка усвоения информации и исправление ошибок;

• выполнение пробного задания;

• контроль повседневной работы.

Инструктаж не требует больших затрат и эффективен для простых видов деятельности (обычно используется для обучения ручному труду).

Условия эффективности инструктажа:

• возможность выполнения самим инструктором требуемых нормативов;

• невмешательство его в последующие действия ученика;

• учет индивидуальных различий людей и роли практического опыта;

• четкое постановка целей;

• выбор подходящего места и создание необходимых условий;

• достижение регулярных, пусть и маленьких успехов;

• нацеленность на решение долгосрочных задач.

1. 4. Стажировка. Предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации (в том числе зарубежные), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности.

2. 5. Ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

3. 6. Ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику.

4. 7. Объединенное руководство представляет собой совместное (параллельное) выполнение обязанности обучающим руководителем и обучаемым.

5. 8. Дублирование является высшей формой индивидуального обучения. Состоит в том, что кандидат на занятие руководящей должности исполняет обязанности своего наставника, а тот консультирует и оказывает необходимую помощь.

При достаточных теоретических знаниях, полученных в учебном заведении, обучение на рабочем месте все же более предпочтительно, поскольку позволяет входить в работу в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Кроме того, люди, сразу же попавшие «в пекло», потом обычно работают более успешно.

Однако такое обучение требует тщательного отбора наставников, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.

Кроме того, опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, может не соответствовать потребностям обучаемого, а наставник — небрежно относиться к своим обязанностям.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем — на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения).

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется на предприятиях в учебных группах, в учебных центрах (комбинатах, пунктах, корпоративных университетах) и на специальных курсах. Обучение проходит в процессе тренингов, наставничества, ознакомления, инструктирования и  пр. Оно выходит за рамки текущих служебных обязанностей и сопровождается развитием личных профессиональных качеств, формированием навыков концептуального мышления.

Важным моментом в организации обучения является выбор его оптимального стиля. Таких стилей существует несколько:

1. 1. Лекционный характеризуется принудительным односторонним воздействием (при минимуме обратной связи) преподавателя на обучаемых (которые оказываются пассивными субъектами восприятия информации).

2. 2. Коммуникативно-обучающий предполагает активное включение обучаемого в процесс (преподаватель показывает, как делать; обучаемый самостоятельно выполняет задание), средний уровень инструктажа. Поощрение и обратная связь используются здесь для улучшения результатов.

3. 3. Экспериментально-обучающий состоит в открытом общении, обмене информацией, самостоятельных тренировках, тестировании преподавателем и постоянной обратной связи. Здесь присутствует низкий уровень инструктажа.

4. 4. Обучающий действием предполагает самостоятельное выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости — консультирование.

Сегодня все большее распространение получает так называемое развивающее обучение, которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:

• на изменение образа мыслей и отношения человека в целом к себе, к делу;

• более глубокое понимание ситуации;

• самостоятельное решение задач;

• развитие коммуникативных способностей;

• формирование конкретных навыков;

• умение реалистично оценивать себя;

• понимание важности групповой работы;

• осознание своей социальной ответственности и пр.

Но при этом надо иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

Предпосылками развивающего обучения являются: четкое определение его объема и задач, точная оценка потенциала обучаемых, степени необходимой их поддержки.

Прежде всего такое обучение нацелено на молодых работников и должно быть частью общей программы их развития.

При ее составлении принимаются во внимание:

• последовательность, насыщенность, разнообразие представляемого материала;

• способы установления обратной связи между обучаемыми и обучающими;

• число и тип обучаемых работников;

• цели, методы, место и время обучения;

• характеристика преподавательского состава и т.п.

Индивидуализация и рационализация обучения позволяют снизить его сроки.

Работники могут осуществлять также самообучение знакомством с соответствующей литературой (дополняемого инструктированием), которое заменяет теоретическое образование; путем осмысления прочитанного, наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих, выполнения постоянно усложняющихся заданий.

Выбор конкретных форм подготовки новых работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры или заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которым разрабатываются и утверждаются учебные планы и программы.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования.

При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Критерии оценки должны быть определены и доведены до обучаемых перед началом программы.

После завершения обучения с работниками целесообразно проводить интервью. Получаемая информация предназначается:

• для внедрения результатов обучения в практику;

• помощи в закреплении работников в организации;

• улучшения ее имиджа;

• выявления недостатков при отборе персонала;

• анализа эффективности конкретных обучающих программ.

По окончании профессионального обучения на производстве на основе квалификационных экзаменов рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику.

Работникам, проходящим профессиональное обучение на производстве или обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства, администрация в соответствии с трудовым законодательством обязана создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением. В частности, речь идет о сокращенных (с сохранением заработной платы в установленном порядке) рабочем дне, неделе, дополнительном учебном отпуске и других льготах.

Формы обучения персонала

Действующее трудовое законодательство предполагает следующие формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Рассмотрим их подробнее.

Подготовка новых работников — первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.

По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Приведем в качестве примера вариант плана подготовки кадров, которую должна разрабатывать администрация (линейные руководители разрабатывают такие программы для своих подразделений):

Основные задачи подготовки кадров:

• характеристика требуемого уровня развития руководящих кадров;

• анализ профессионального состава и расстановки кадров;

• определение единых принципов, форм и методов повышения профессионального уровня кадров;

• расчет потребности в специалистах на перспективу и требования, предъявляемые к ним;

• направления распределения кадров;

• мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;

• работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия);

• подбор, подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;

• подготовка и повышение квалификации научных работников и специалистов;

• направление кадров для подготовки и повышения квалификации с учетом перспективных потребностей;

• работа с выпускниками школ и вузов;

• особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;

• установление связей по обмену кадрами;

• подготовка руководителей нижнего звена (мастеров);

• подготовка и повышение квалификации рядовых исполнителей;

• примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;

• мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров.

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

• изменение неправильных трудовых приемов и устаревших навыков (что наиболее трудно); у рабочих оно занимает 2–3 дня;

• обучение и закрепление новых способов выполнения операций;

• приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше.

У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.

Повышение квалификации — обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации — специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

• непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;

• усложнением процесса производства и управления;

• освоением новых видов и сфер деятельности (для фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

• обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;

• увеличение их инновационного потенциала;

• подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

• освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

• получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

• изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы;

• приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;

• формирование экономического, предпринимательского типа мышления;

• привитие навыков принятия решений;

• побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

При организации переобучения и повышения квалификации необходимо учитывать особенности лиц среднего и старшего возраста:

• стремление к использованию практического опыта;

• ориентация на участие в дискуссии;

• готовность на практике решать сложные проблемы и при этом рисковать,ошибаться;

• заинтересованность в установлении обратной связи;

• избирательный подход к знаниям;

• повышенная критичность, самостоятельность мышления;

• ответственность, добросовестность, старательность, повышенная внимательность;

• субъективизм, консерватизм, авторитарность;

• снижение отдельных способностей, утомляемость.

Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка».

Выделяют следующие разновидности повышения квалификации:

1. 1. По месту осуществления:

• внутреннюю (в рамках организации — как на рабочем месте, так и на курсах);

• внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах).

1. 2. По степени организованности (централизованную и самообразование).

2. 3. По ориентации:

• профессионально ориентированную;

• проблемно ориентированную (по потребности);

• поведенчески ориентированную (на отработку необходимого поведения).

1. 4. По типу программ:

• основанную на стандартных программах;

• основанную на специальных программах.

1. 5. По типу обучающихся:

• предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов);

• предназначенную для всего персонала.

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, в рамках которого:

• определяется долгосрочная (до 5 лет) потребность в нем и разрабатываются необходимые планы и программы, исходя из направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей;

• осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий.

Этапы планирования повышения квалификации:

• выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;

• определение основных требований к исполнителям (необходимых в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);

• анализ существующих навыков, знаний и установок работников;

• построение профиля имеющейся квалификации;

• сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений, потребности в ее повышении и приоритетов в этой области.

Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персонала и формам обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент, а с другой — служит основой планирования формы и места занятий:

• для рабочих — производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, курсы бригадиров;

• для руководителей — институты и факультеты повышения квалификации при вузах, различные курсы, другие формы обучения.

Иногда бывает целесообразно исчислять коэффициент повышения квалификации (Kпв. кв):

Повышение квалификации дает возможность занятия более высоких должностей, повышает уверенность в себе, профессиональную гордость, позволяет выполнять более сложную работу.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Его разновидностью является обучение менеджеров.

Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы:

1. 1. Базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 2–3 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента, предпочтительно МВА или DВА), завершаемая стажировкой и работой.

2. 2. Краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющая и углубляющая базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3–6 мес.).

3. 3. Повышение квалификации сроком до 2 мес.

Задачи повышения квалификации руководителей:

• заполнение пробелов в специальном образовании;

• обучение специальным управленческим дисциплинам;

• непрерывное обновление знаний.

По расчетам западных специалистов, эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет суммарно до 800%.

На Западе сегодня в рамках фирмы существует два подхода к подготовке менеджеров:

1. 1. Традиционный, предполагающий обучение отдельных руководителей низового звена или их групп (с учетом интересов организации) отдельным управленческим знаниям и навыкам, которые в будущем, возможно, потребуются в их повседневной работе. Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко фиксированной программой, предлагаемой преподавателями, несущими вместе с организаторами ответственность за результаты. Обучаемые при этом остаются пассивными потребителями знаний.

2. 2. Интегративный, направленный на коллективное обучение всех руководителей и специалистов навыкам общения, умению решать проблемы. Он исходит из реальных потребностей изменения организации и самих себя. Этот подход предполагает свободный выбор формы занятий, гибкие, меняющиеся, проблемно ориентированные программы, составленные с участием самих обучающихся, их высокую активность и ответственность, превращение преподавателей в консультантов.

Если целью традиционного обучения является, таким образом, предоставление определенной суммы знаний, то интегративного — целостное развитие личности и овладение умением решать проблемы.

Должны учитываться принципы обучения взрослых людей, к которым можно отнести:

• приближенность к рабочей обстановке, реалистичность проблем, связь изучаемого материала с практикой и имеющимися знаниями;

• создание комфортной обстановки, неформальная атмосфера занятий, максимальная эмоциональная вовлеченность в учебный процесс;

• осмысленность, критическое отношение к изучаемому материалу, мнениям других и к своей позиции;

• практическое закрепление знаний в процессе обучения;

• дозированность, соревновательность, разнообразие применяемых методов обучения;

• учет индивидуальных способностей и интересов обучаемых;

• возможность модульного (по частям) обучения.

Основные формы реализации интегративного подхода к обучению менеджеров:

• лекции-беседы и дискуссии по ним;

• консультации;

• тренинг (осуществляется в виде изучения конкретных проблем и последующей групповой работы).

Цели тренинга:

• развитие профессиональных знаний и навыков;

• улучшение ориентации в конкретных ситуациях;

• изменение внутренних установок и поведения;

• повышение мотивированности;

• приобретение устойчивости против внешнего воздействия.

Тренинг осуществляется в соответствии со следующими принципами:

• системность, взаимная увязка отдельных элементов;

• нацеленность на закрепление и практическое применение полученных знаний и навыков;

• осмысление и постоянная корректировка поведения на основе обратной связи;

• учет индивидуальных особенностей участников;

• заинтересованность обучаемых в результатах, поощрение успехов;

• благоприятная атмосфера в группе;

• разнообразие методов.

Но лучший способ профессиональной подготовки хороших менеджеров состоит в том, чтобы поручить им практическую работу под контролем опытных руководителей-наставников. Ничто так не развивает людей, как предоставление им возможности принимать решения.

Например, метод подготовки «спаривание» (или «близнецы») предполагает, что старый и новый руководители некоторое время (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Наиболее распространенной формой практического обучения менеджера является стажировка. От проходящих ее лиц требуется:

• качественно и в срок выполнять положенную работу;

• изучить и применять на практике соответствующие должностные инструкции и нести ответственность за результаты работы, свой участок;

• выполнять специальные задания руководителей стажировки (например, осуществлять представительство);

• вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных методов выполнения трудовых операций экономии ресурсов; разрабатывать соответствующие предложения;

• своевременно проходить теоретическое обучение;

• составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки;

• соблюдать правила внутреннего распорядка, техники безопасности, дисциплины, обязанности по отношению к фирме.

В обязанности руководителя стажировки входит:

• разрабатывать индивидуальные правила стажировки;

• знакомить стажера с должностными обязанностями и документами;

• выдавать конкретные производственные задания с определенным сроком исполнения;

• содействовать формированию у стажера прогрессивного стиля и методов руководства;

• изучать его профессиональные и личные качества.

Формы тренинга

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно применять даже в небольших фирмах.

Деловая игра — метод обучения, основанный на имитации принятия решений, наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принятое решение.

Игры бывают групповыми (4–15 человек) и индивидуальными.

Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподавателем), персональным компьютером, сетевым терминалом.

Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) время проведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), предусматривать (или не предусматривать) перерывы.

Игровая ситуация может развиваться стихийно, независимо от участников или быть результатом их активных, осмысленных действий.

Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до компьютера) или обходиться без них.

По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными.

В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (несколько решений) и сложные (десятки и сотни).

По масштабам игры бывают глобальными (предмет — общее руководство фирмой) и локальными (решение отдельной проблемы).

Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную информацию, проводит заключительный разбор.

Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр:

1. 1. Деловые игры общего типа (планирование деятельности, отбор персонала, оценка рынка, стимулирование сбыта, текущее управление).

2. 2. Управленческие игры (предназначены прежде всего для высшего руководства) имеют в основе модель реальной хозяйственной ситуации и «фирмы», чьи характеристики приводятся обучаемым (цены, закупки, объем производства, состояние потребительского и денежного рынков, производственные мощности, способы определения себестоимости продукции, информация о партнерах, конкурентах, окружении и пр.).

С помощью анализа данных участники дают оценку положению дел, составляют прогнозы о развитии фирмы, рынков, вырабатывают соответствующие стратегии, принимают и корректируют решения по отдельным направлениям ее деятельности (сегодня они часто просчитываются на компьютере, особенно когда решения принимаются участниками независимо друг от друга).

После того как игроки приняли свои решения, руководитель подводит итоги.

Если в основе игры были реальные события, результаты сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Авторами первых игр такого рода были военные, сотни лет назад освоившие методики проведения различных учений, а также пожарники, моряки и пр.

Первые игры в хозяйственной сфере были проведены в СССР (в 1930-х гг. в Ленинграде в Промышленной академии им. Кирова, в 1937 г. на Шатурской ГРЭС — для выработки решений по предотвращению и ликвидации аварий; в 1935 г. на фабрике «Красный ткач» для принятия решений по срочному переводу производства на новый ассортимент). В США деловые игры стали применяться с 1957 г.

1. 3. Ролевые игры: каждому человеку назначается определенная роль, которую надо играть, реагируя на поведение остальных. Обычно ролевые игры моделируют социальные ситуации, где участники под контролем руководителя в течение 2 ч решают соответствующие проблемы (исправление недостатков, повышение социальной компетентности, развитие практики общения).

Такие игры в нашей стране были широко распространены в 1920-х гг. в виде публичных «судов» над литературными героями — Онегиным, Печориным, Анной Карениной.

Ролевой метод обеспечивает усвоение материала через имитирование действий, анализ наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля поведения в заданной ситуации и существует в двух вариантах:

• запланированное разыгрывание ролей, когда участникам раздаются описание условий, в которых протекают действия, планы проведения дискуссий, материалы, инструкции, как себя вести; после игры проводится заключительная дискуссия;

• импровизированное разыгрывание ролей (задания не даются).

Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них интерес, и могут меняться ролями.

Упражнение «корзина для бумаг» («почтовый ящик») имитирует типичную деловую загрузку руководителя. Цель игры — научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.

Обучаемые — управляющие гипотетической компанией и в течение 3 ч осуществляют действия в соответствии с полученными документами, характеризующими положение дел в фирме: распределяют полномочия, принимают решения, отдают письменные и устные распоряжения, отвечают на письма и звонки, общаются с подчиненными, проводят совещания, составляют докладные записки. В результате складывается полный письменный отчет о деятельности сотрудника.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций (где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными), быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Они составляются так, что требуется делать выбор в очередности дел в соответствии с приоритетом. Это помогает играющим научиться анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Недостаток метода состоит в отсутствии зримых результатов.

1. 5. Имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они играют роль представителей службы персонала.

Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции, корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления.

Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того, они очень дороги.

Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализировать информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей этого метода.

Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно составленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного материала с последующим составлением отчета.

Метод живых ситуаций Уортонской школы. Ситуация описывается в виде доклада управляющего о событиях, которые только что произошли или происходят в одной из фирм. Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопросы на протяжении 45 минут. Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом, прибегать к помощи консультанта), а затем каждый формулирует предложения по решению проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и отрабатываются лучшие предложения.

Метод инцидента Слоуновской школы бизнеса направлен на анализ макроситуаций. Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проблемой или случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их характер сам по себе является основанием для оценки) для получения и систематизации дополнительных фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным потребностям решения). Затем участники в течение 10–15 минут формулируют проблему, 30 минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и осмысливать информацию о персонале.

Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбранные и сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подготовку, активизирует знания обучаемых.

«Кейс-стади». Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и  т.п.), существующей в данной или другой организации (с приглашением практиков) и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Преимущества «кейс-стади»: практическая направленность, изучение теории на конкретных примерах, отработка типовых схем решения проблем, сочетание индивидуального анализа с коллективным обсуждением. Недостатки: необходимость предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон проблемы.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации).

Семинары-дискуссии рассчитаны на 2–3 дня. Число их участников — 10–15 человек. Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение интересующую его проблему (заданную и незаданную) и услышать варианты ее решения. Руководителем семинара обычно является управляющий с большим стажем.

Ориентационные семинары представляют собой серию докладов опытных менеджеров, сопровождаемых демонстрацией наглядного материала. Они знакомят с образцами новейших тенденций в соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому внедрению новых методов управления.

Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сборник упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для групповой работы, требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по обучению.

Групповая динамика — метод обучения и изучения межличностных контактов. Участники (12–15 человек) собираются на несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по развитию потенциала индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуальными и групповыми, проводиться повседневно на рабочем месте или быть специальными.