Глава 3.1. Организация привлечения персонала

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т.п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

• сложность, уникальность работы;

• наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

• финансовые возможности компании;

• особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Набор кадров предполагает:

1. 1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. 2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. 3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивациии перспектив служебного роста.

4. 4. Составление письменных правил набора персонала.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

1. 5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

2. 6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т.е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

• усредненный суммарный рейтинг качества выполнения работы набранными работниками (средняя рейтинговая оценка в %);

• процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

• процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних «этажах» (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор — карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь — вознаграждение за индивидуальные результаты.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

Профессиограмма и методы ее составления

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

• в чем она состоит (особенности операций);

• для чего предназначена и в каком результате представлена;

• не выполняется ли кем-нибудь еще;

• могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

• сколько времени и средств требуется на переобучение;

• насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

• какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и пр.

В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и пр.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм:

1. 1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) — документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Содержание профессиокарты: официальное название профессии, описание результатов труда и их значения, трудовых действий и основных личностных качеств, предметных и социальных условий труда, возможностей обучения и видов учебных заведений, где его нужно получить.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

1. 2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение». Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Анализ содержания работы может проводиться по следующему алгоритму:

• что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

• специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и пр.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

• режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

• степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;

• как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

• условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);

• особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

• кем и как проводится контроль.

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:

• особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

• динамике и напряженности работы в различные периоды;

• вниманию и способам его организации;

• точности, темпу, ритму выполнения операций;

• преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

• быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

• объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и пр.);

• быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

• гибкости, критичности мышления, воображению;

• скорости переработки данных и принятия решений;

• эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

• волевым качествам (смелости, уверенности и пр.);

• коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

• работоспособности, выносливости, жизнестойкости;

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

• к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.);

• чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

• общей и профессиональной направленности личности;

• опыту;

• психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т.п.);

• физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

• профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

• способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

• образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

• способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью минимальных и желательных) требований, а также противопоказаний.

Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям — 60%, превышающих — 20, значительно превышающих — 10, не соответствующих — 10%.

Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.

Надо отличать качества, необходимые при приеме на работу, от качеств, которые можно быстро приобрести.

Приведем вариант требований к претенденту, предъявляемых в западных фирмах.

1. 1. Индивидуальные психологические и психофизиологические качества:

• направленность личности;

• интеллектуальный уровень;

• эмоциональная устойчивость;

• внимательность;

• память;

• гибкость поведения;

• отсутствие вредных привычек;

• выносливость;

• способности к восприятию органами чувств (острота зрения, глазомер, цветоощущение, острота слуха, дифференциация звука и запаха);

• реактивность (скорость, точность).

1. 2. Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем:

• стремление к новым знаниям;

• способность анализировать и решать проблемы;

• умение вести себя в неожиданных ситуациях;

• умение выделять, структурировать и подавать информацию;

• знание языка, владение терминологией;

• умение оценивать методы достижения целей;

• знание технологии работы;

• навыки безопасного выполнения операций;

• способность предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.

1. 3. Умение осуществлять коммуникации:

• целенаправленно дискутировать;

• контролировать коммуникационный процесс;

• устранять факторы, препятствующие общению.

1. 4. Умение управлять:

• решительно действовать;

• брать ответственность и контролировать ситуацию;

• экономить;

• реализовывать решения;

• организовывать работу;

• собирать и распределять информацию;

• мотивировать.

1. 5. Умение взаимодействовать с людьми:

• письменно выражать мысли;

• читать язык тела;

• устанавливать контакты;

• слушать;

• понимать собеседника;

• сочувствовать;

• адаптироваться;

• соблюдать этические нормы.

1. 6. Умение работать в команде:

• наличие навыков организации сотрудничества, создания команды;

• готовность посвятить себя общему благу;

• желание принимать и развивать свою роль;

• солидарность с коллегами.

1. 7. Умение разрешать конфликты:

• обсуждать проблемы;

• быть посредником;

• убеждать;

• критиковать;

• искать консенсус.

1. 8. Индивидуальные способности:

• стрессоустойчивость;

• уверенность в себе;

• интеллектуальная гибкость;

• независимость;

• критичность и гибкость мышления;

• жизненная энергия;

• способность думать.

• умение использовать чужой опыт;

• самокритичность;

• настойчивость;

• творчество;

• уравновешенность.

1. 9. Социальные качества:

• сознательность;

• пунктуальность;

• объективность;

• справедливость;

• обязательность;

• аккуратность.

1. 10. Ценности:

• ответственность;

• преданность;

• трудолюбие;

• мужество;

• точность;

• решительность;

• терпимость;

• стремление к самосовершенствованию.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.

Профессиональная пригодность — это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:

• абсолютной (к данной работе);

• относительной (к работе, с которой может справиться каждый).

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам — с точки зрения их возможности приспособиться к будущим изменениям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

• сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

• появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

• снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

• отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

• возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

• относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

• высокие расходы;

• ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

• высокая степень риска из-за неизвестности человека;

• плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

• в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

• предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

• сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

• хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);

• ослаблении текучести кадров;

• облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

• обеспечении прозрачности кадровой политики;

• облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

• ограниченный выбор кандидатур;

• необходимость дополнительных затрат на переобучение;

• напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

• возможность продвигать «нужных людей»;

• снижение активности оставшихся «за бортом»;

• сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма «Хьюлетт-Паккард» организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 3–6 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

• укрепляет у работников веру в себя;

• способствует повышению производительности;

• обеспечивает занятость;

• экономит средства.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация «домино», и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам — чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

• целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

• методов их установления;

• мест, где следует искать подходящих кандидатов;

• способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы — питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и пр.).

Вербовка производится:

1. 1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлетт-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1–3 чел.), всего около 1000 чел.

1. 2. У конкурентов: консультанты по найму персонала — «охотники за головами» — находят, опираясь на личные контакты, базы данных и пр., кандидатов и устанавливают с ними контакт.

2. 3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

3. 4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

• кадровые (ищут работу для частных лиц);

• рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

1. 5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

2. 6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

3. 7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

• снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

• повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

• географическую широту контактов;

• предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

• привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

• возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Рекламу по радио и ТВ трудно игнорировать, поэтому она достигает и тех, кто вяло ищет работу. Но здесь возможна передача только несложных сообщений, и к полученной информации нельзя вернуться.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Печатная реклама обеспечивает гибкость размера объявления, высокое качество, возможность повторного прочтения, но недостаточно оперативна, ибо может пройти длительный срок до публикации.

Объявление в печати должно быть:

• броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

• содержать реалистичную информацию о фирме и должности (нельзя допускать переоценки), но не быть перегруженным сведениями;

• не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

• стимулировать подходящих людей к подаче заявлений («звоните сейчас!»);

• препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

• особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

• характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

• требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

• систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

• организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

• адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и  т.п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т.д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити — бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15–20 откликов, из которых можно отобрать 5–7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть — случайно, около 15% — через агентства.

Ошибками при рекламе вакансий являются:

• публикация объявлений в выходные;

• неправильный выбор СМИ;

• отсутствие или искажение существенной информации;

• малопривлекательный текст;

• использование в качестве адреса а/я;

• плохое внешнее оформление;

• неуважительная форма текста.