11.2. Прочее прийняття рішень

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій та операцій. Кількість і якість прийняття рішень залежить від керівника, ситуації, стилю керівництва, культури організації. Важливо, щоб кожний керівник, враховуючи ситуацію та свій стиль управління, міг прийняти найефективніше рішення.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у виконанні певної процедури та виконанні обов'язкових дій.

Основні складові процесу прийняття рішень. Діагностика проблеми. Завдання керівника на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, вивченні справи та цілі, попередньому формуванні критеріїв рішення.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами організації, які керівник не в змозі змінити. Такі обмеження звужують прийняття оптимальних рішень. Тому потрібно визначити джерело та суть обмежень і визначити альтернативи, тобто з'ясувати всі можливі дії, які усунуть причини проблеми.

Прийняття рішення. На цій стадії розглядають альтернативні рішення, вибирають ті, які матимуть найбільш сприятливі наслідки.

Реалізація рішення. На стадії реалізації вживають заходів щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються відхилення і вносять поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється зворотний зв'язок між системою, що керує, та системою, якою керують.

Розглянемо детально процес раціонального вирішення проблеми (рис. 11.2).

386

>>>387>>>

Інформація Внутрішні дані Зовнішні дані

Г

З етап Вибір альтернатив

4 етап

5 етап

L

і.

Прийняття рішення І

-|

О

п К

"ш п

>s

S

І

а о

ш

J

Вихідна інформація

Рішення

Виконання рішення

Оцінка результатів рішення

Рис. 11.2. Схема прийняття управлінського рішення

387

>>>388>>>

Вирішення проблем, як і управління, - це процес, який є послідовністю пов'язаних між собою кроків. Керівник дбає не тільки про рішення, як таке, але і про його наслідки. Кількість етапів процесу прийняття рішення залежить від конкретної проблеми, але основними є п'ять:

1) діагностика проблеми;

2) формування критеріїв та обмежень для прийняття рішень;

3) визначення альтернатив;

4) оцінка альтернатив;

5) прийняття рішення.

1. Діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або правильний та повний діагноз проблеми. Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували. У цьому випадку усувається відхилення від норми. Розглядається ситуація (прецедент) і керівник вживає заходів, щоб виправити ситуацію.

За другим варіантом як проблему можна розглядати іншу можливість. У цьому випадку керівник виступає як менеджер-підприємець.

Пітер Друкер зауважує, що вирішення проблеми тільки поновлює норму, у той час як результати мають бути наслідком використаних можливостей.

Повністю визначити проблему часом важко тому, що всі частини організації взаємопов'язані. Наприклад, робота менеджера з маркетингу впливає на роботу менеджера з відділу досліджень і розробок. Робота лаборантів впливає на дії лікарів у лікарні. Якщо лаборант зробить помилку, то лікар її поглибить.

Правильно визначити проблему означає наполовину вирішити її, але це важко виконати щодо організаційних рішень. Тому сам діагноз проблеми перетворюється на процедуру в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза у визначенні проблеми — усвідомлення труднощів або можливостей. Треба зібрати та проаналізувати внутрішню та зовнішню інформацію про організацію, використовуючи аналіз ринку (зовнішнє середовище) та фінансових звітів (внутрішнє середовище) через запрошення консультантів з управління, опитування працівників.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Учений Рассел Акофф зауважує, що керівники страждають від надлишку інформації, яка не стосується конкретної проблеми.

388

>>>389>>>

Тому він вважає за потрібне, щоб керівники могли бачити відмінність між релевантною та недоречною інформацією і вміти відокремлювати одну від другої. Релевантна інформація (relevant - стосується справи, доречний) — це дані, що стосуються саме конкретної проблеми. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, то цілком доцільно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності проблемі. Достовірність інформації залежить від того, наскільки чіткі та чесні стосунки в колективі. Якщо керівник не заохочує чесність, то робітники будуть повідомляти те, що бажає почути їх начальник.

2. Формування обмежень і критеріїв прийняття рішень. Керівник повинен чітко уявляти, чи має організація достатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Причиною проблеми можуть бути саме обмеження (наприклад, закон), які керівник не має повноважень змінити. Керівник повинен визначити сутність обмежень, потім виявити альтернативи. Обмеження можуть бути такі, що залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робітників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології, ще не досить розробленій, гостра конкуренція і т. ін.

Суттєвим обмеженням усіх управлінських рішень є звуження повноважень усіх членів організації (керівник може прийняти або змінити рішення тільки в тому разі, якщо вище керівництво надало йому таке право). Керівник повинен визначити стандарти, за якими він повинен оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішення.

3. Визначення альтернатив. Визначення альтернатив — формування набору альтернативних рішень проблеми. У найкращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі, тому керівник обмежує кількість варіантів вибору для детального розгляду декількох альтернатив, які є найбільш бажаними.

4. Оцінка альтернатив. Керівник визначає переваги та недоліки кожної з альтернатив і можливі наслідки. Майже всі важливі управлінські рішення містять у собі компроміс. Для зіставлення рішень потрібно мати стандарт, за яким можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Усі рішення треба виражати в певних формах. Бажано, щоб ця форма була така сама, як і та, в якій виражено ціль (у бізнесі прибуток - незмінна потреба та найвищий пріо-

389

>>>390>>>

ритет, тому рішення можна подавати в грошовому вираженні). Грошове вираження можна використовувати для порівняння наслідків рішень.

Оцінюючи можливі рішення, керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Багато чинників (зовнішнє середовище, неможливість реалізації рішення) можуть завадити втіленню наміченого. Тому, якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невисокий, воно може стати менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає імовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності, ризики.

5. Прийняття рішення. Якщо проблему правильно визначено, альтернативні рішення ретельно зважено й оцінено, зробити вибір, тобто прийняти рішення, порівняно просто. Керівник обирає альтернативу, яка матиме найбільш сприятливі наслідки. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів, і якщо інформація і аналіз суб'єктивні, то може статися, що жодна альтернатива не є кращою. У такому випадку керівник покладається на свій досвід.

Реалізація. Харрісон зауважував, що реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди брали участь у прийнятті рішення і щиро вірять в те, що роблять (участь працівників у прийнятті рішень ефективна не завжди).

Зворотний зв'язок. Р. Харрісон стверджував, що система контролю потрібна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тим, що очікують під час прийняття рішення. Зворотний зв'язок дозволяє керівнику коригувати його, поки організація не відчула значних збитків.

Інші чинники, що впливають на прийняття управлінських рішень. Організації є складними системами, рішення приймають люди, і тому існує цілий ряд чинників, що впливають на прийняття рішення. Розглянемо деякі з них: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, рівень ризику, невизначеність, час та оточення організації, що змінюється, інформаційні обмеження, обмеження поведінки, негативні наслідки, взаємозалежність рішень.

І. Особисті оцінки керівника. Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймають рішення. Керівник, для якого головне - прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

390

>>>391>>>

2. Середовище прийняття рішень. Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішення завжди треба враховувати ризик. Ризик належить до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення. Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймають в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. До рішень, які приймають в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший чинник. Існують кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розраховувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування).

Імовірність буде визначено об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними чинниками, щодо яких не можна отримати повної релевантної інформації (наприклад, швидко змінюються обставини). У такому випадку керівник може:

— отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, зменшивши цим самим її новизну та складність;

- діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та передбачати ймовірність подій. (Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.)

Рішення треба приймати і втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Урахування чинника часу іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію замість того, щоб за нормативних умов вони обрали б раціональний аналіз.

Треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад, фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, понесла великі витрати на здійснення технології. Через деякий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

3. Інформаційні обмеження. Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації, наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно зі

391

>>>392>>>

значними ресурсами організації, чи з незначними грошима (у вартість інформації треба врахувати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).

Варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати та вигоду від додаткової інформації, показано на рис. 11.3.

—►

Витрати на інформацію Рис. 11.3. Варіанти обставин: а - варіант 1,6 — варіант 2, в - варіант З

Варіант 1: вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання.

Варіант 2: витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід намагатися отримати додаткову інформацію, оскільки якщо навіть поліпшаться рішення з її допомогою, витрати на її отримання перевищать вигоди від неї.

Варіант 3: вигоди від отримання додаткової інформації очевидно перевищують витрати на неї. У цьому випадку отримання додаткової інформації явно бажане. Але обмеження в часі часто знижує корисність від отримання додаткової інформації, а це не завжди розуміють керівники.

4. Психологічні обмеження. Учені дійшли висновку, що багато-чисельні психологічні чинники та особливості особистості кожного керівника мають певний вплив на процес прийняття рішень.

Керівники часто по-різному сприймають існування та важливість проблеми. Це призводить до конфліктів під час прийняття рішень. Керівники дають різне визначення однієї проблеми залежно від рівня керівництва (посад керівників). Наприклад, керівник підтримує проект тому, що раніше його підтримував, або тому, що раніше не підтри-

392

>>>393>>>

мував, то і тепер виступає проти, або через те, що цей проект пропонує керівник, який не є (на його погляд) фахівцем з цього питання.

5. Негативні наслідки. Проблема процесу прийняття рішень полягає в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Прийняття управлінського рішення дуже часто є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди є за рахунок іншого: якість зумовлює зростання додаткових витрат, запровадження нової технології призводить до звільнення робітників.

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені (порушення закону або етичних норм). У таких випадках, коли обираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

6. Взаємозалежність рішень. Значні рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. Наприклад, якщо купує організація нове високопродуктивне обладнання, то треба одразу шукати засоби для збільшення збуту продукції - завдання для відділу маркетингу, збуту.

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «усю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.